某投资公司工程管理制度

某投资公司工程管理制度内容摘要：

，复印件 前期 部备案。 5 对工程承包商进行经济惩罚的工程经济签证（工程经济反索赔文件）一般由工程部或施工监理提出， 前期 部及其它相关部门根据工程承包商违约情况也可提出。 对工程承包商进行经济惩罚的工程经济签证办理原则及方法参照对工程承包商进行经济补偿的工程经济签证办理原则和方法。 6 工程经济签证的办理权限 单项工程经济签证 公司分管 经理 同意，由 总 经理批准办理。 十 、工程招标管理规定 1 公司采用工程招标的方式确定工程施工承包队伍。 2 公司工程招标的方式有公开招标、不定向议标、定向议标。 单项工程发包、重要单位工程发包原则上均采用公开招标的方式进行；有特殊要求的单位工程发包和分项工程发包可采用不定向议标或定向议标。 定向议标的工程发包范围： 工程造价在 10 万元内的非关键工程。 价不变。 因政策等原因，承包商目前处于无竞争地位（或垄断）。 其它特殊原因。 3 实行公开招标的工程发包由分管公司经理牵头， 综合计划 部组织委托招标代理机构代理招标。 实行公开招标的工程发包遵照国家招投标法及行业相关管理办法执行。 4 实行议标的工程发包由公司分管经理牵头，工程部编制初步施工方案，前期 部自行或委托编制标底（委托编制的，要审核），并参照国家招投标法及行业相关管理办法由 综合计划 部组织开展。 5 提出招标及招标前准备 工程部根据 开发项目的总体进度安排，提出工程招标时间及时机。 公司分管经理负责安排招标前的各项准备工作。 6 工程招标前应对工程承包商进行资格预审（见附表 1）。 资格预审分虚审及实审。 虚审就是审查工程承包商报送的资料。 虚审由 综合计划 部组织，工程部、财务部等相关部门配合。 虚审的内容包括： 应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件； 近两年的合同（包括内容）履行情况，权威部门认定的施工质量情况； 近两年的年终财务报表及流动资金状况； 现有施工任务（含在建及未开工工程）； 14 企业自有设备一览表；企业人力及物力资源情况； 其它需要预审的内容。 以上内容按照业务对口的原则由公司 计划 、工程、财务等职能部门分别评审。 评审就是由公司 分管领导组织， 工程、计划等部门对工程承包商近两年的在建及已完工程进行考察，并听取相关业主反馈意见。 采用公开招标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商数执行国家或行业相关规定；采用不定向议标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家。 7 招标文件的起草 实行公开招标的招标文件由受委托的招 标代理机构（或 综合计划 部）起草；议标工程的招标文件由公司 前期 部起草。 招标文件主要内容应包括： 工程名称及概况； 投标人完成招标内容的要求； 投标须知及有关日程安排； 投标书的内容要求。 8 招标文件的评审 招标文件编制好后，公司 综合计划 、工程、财 务等职能部就其中主要条款及要求作出书面评审，报分管经理 确认，确认后的评审记录为招标文件修改及正式成文的依据。 9 标底的编制 公开招标的标底原则上均委托社会中介机构编制。 标底的委托方式及编制原则经公司领导确定后由 前期 部编 写委托说明。 非委托的标底由 前期 部组织编制。 标底由 分管领导 组织审批，需要报招标管理机构审定的报招标管理机构审定。 编制完成后的标底在公布前应严格保密。 10 投标书的评审（评标） 公开招标的投标书由被委托的招标代理机构依据国家相关法律、法规及我公司要求组织专家组按一定程序评审。 公司内部议标的投标书由 工程部 经理牵头组织相关职能部门就投标书主要承诺与招标文件主要要求的一致性及技术的可行性、投标价进行询标并作出书面评审记录。 11 中标及中标通知书的填写 评标确定的综合评比最优的投标人为 中标人。 议标产生的中标通知书由 前期部填写。 12 招标实施程序 发出招标通知或邀请函； 投标人进行资格预审；向符合条件的投标人发售招标文件； 织组投标人勘察施工现场，并解答疑问； 收集投标书； 确定评标原则及方法（需要报批的进行报批）； 成立评标委员会； 开标； 出具评标报告； 确定中标人。 15 十 一 、工程施工合同管理办法 1 工程施工合同（以下简称合同）管理的领导责任人是公司法定代表人。 合同管理职 责分属各职能部门。 合同的制定主管部门是 前期部，配合部门为工程部、财务部，办公室 对合同进行档案管理。 2 公司对合同风险条款的限定 合同造价受控于开发项目投资预算，且不应高于项目投资预算；合同应明确影响双方结算价款风险范围，明确合同价款调整的条件；非固定价合同应至少固定分项工程承包单价（包含材料），明确相应计量方式，对无法用施工图纸控制工程量的分项工程应固定分项工程承包总价。 合同应包括明确的合同价（或单价）清单。 合同技术要求、质量控制标准等必须与国家现行标准、规范、工程设计施工图及项目 施工组织总设计要求相一致，且受控于开发项目施工组织总设计；工程发包合同应有工程质量保证书作为合同附件。 合同工期必须受控于开发项目施工组织总设计工期，并不得超于开发项目施工组织总设计中该工程计划工期。 进度必须与投资控制结合起来，并在合同中重点体现，必须有工程进度控制技术文件作为合同附件。 合同中应约定甲方供应材料、设备的品种、总数量及分期供应数量和相应供应日期。 对于承包方自购的主要材料，合同中应在设计书或协议书中按国家相关规范明确材料质量标准。 合同付款要求 付款总比例应低于扣除质量保修金及合同约定垫付款额度之后的比例。 其中非固定总价合同付款总比例应适当低于固定总价合同的付款总比例。 所有合同原则上均不考虑支付预付款；可以约定预付款的条件是：①履约合同另一方提供履约保证金或履约保函，且保证金额高于预付款金额；②经公司董事长或总经理批准的。 所有单项或单位工程承包合同原则上均约定过程付款采用按进度计量方式付款，且累计进度付款不得超出总付款比例。 进度计量方式必须将进度、质量结合起来，并在合同中重点约定。 质量保修期限不得低于 国家规定期限，保修金比例不得低于国家规定额度。 3 合同必须在施工队伍进场前签定，最迟不迟于施工队伍进场前五日。 4 合同内容应详细、明了、完整，注意合同语言及行业语言的规范，尽量避免用语上的歧义；应就商务、技术、质量、进度、安全等明确双方的风险范围，避免对方无风险合同。 5 合同管理包含：合同制定管理、合同执行管理和合同档案管理。 Ⅰ、合同制定管理 1 合同由项目公司经理牵头组织制定，报公司总经理、董事长批准。 2 公司对合同制定阶段实行公开评审制度。 合同评审由 综合计划 部组织，工程部、财务部、监 理公 司等部门的造价、工程、设计、材料 、财务、工程监理等专业人员参加。 专业要求较高的可邀请专家参加评审。 因加强管理需要的特殊合同评审可适当扩大评审人员组成范围。 16 3 合同起草 合同由施工投标中标方或公司 前期 部根据中标通知、招标文件及投标书草。 4 公开招标或不定向议标工程合同评审 洽谈前的合同（草）为合同评审的对象，主要是就合同（草）内容与招标文件、投标书（及承诺附件）进行一致性对照，找出差异并分析合同风险，由评审人注明差异产生的原因、潜在风险及应考虑的合同处理措施等。 5 定向议标工程合同评审 原则上 按招标或不定向议标合同评审程序执行。 6 合同洽谈 合同（草）经评审后，由 总 经理、 分管经理 、 综合计划 部经理、工程部经理组成合同洽谈班子，根据评审内容与施工拟承包方洽谈合同。 7 合同的确立 洽谈确 认后的合同经公司总经理批准后，形成正式合同， 在合同上署名后加盖项目公司法人章，标志着合同的正式确立。 Ⅱ、合同执行管理 合同签定后，综合计划 部牵头，组织 综合计划 部、工程部 、财务部、 营销 部等职能部及职能责任人进行合同学习，熟悉合同条款内容，统一合同解释口径，分析合同执行潜在风险，加强合同风险管理。 1 合同风险 评估管理 公司对合同风险分类分部门管理：工程部承担工程质量、进度风险 、工程成本管理， 财务部、 综合计划 部承担付款风险管理。 合同签定后， 综合计划 部首先组织合同风险评估，把风险按承担对象进行分类，分清开发商、施工承包商承担风险范围，必要时可确定我公司应对潜在风险的措施，并形成纪要。 不属于开发商承担的风险，合同执行过程中一旦出现，不得对施工承包商办理经济或工期补偿手续（索赔）。 2 合同的解释 公司内部的合同解释 合同执行过程中，公司内部员工对合同条款理解有异议的，可口头或书面询问前期 部， 前 部对有异议合 同条款作出书面解释并经项目 分管领导 核实、公司总经理批准后，作为合同条款的内部最终解释，相关员工必须按合同的最终解执行。 履约双方的合同解释 公司对合同条款的最终解释执行起来与合同履约另一方（施工承包方）的解释有分歧的，经双方协商一致， 综合计划 部书面报经公司领导同意并签署后，可对合同相关条款进行书面解释，书面解释为合同的有机组成。 但合同的解释条款不得违背达成合同时的初衷（见合同洽谈记录及招投标书），不得对合同内容进行实质性修改。 3 合同的补充 因客观原因（如扩大施工承包范围）造成合同不能满足执行 需要的，由相关风险管理责任部门书面提出，并报 分管领导 、总经理批准后， 综合计划 部组织合同双方对合同进行必要的补充。 补充的合同条款只应对产生补充合同条款的客观 17 事实具有法律约束力，不得对原可执行的合同条件具有约束力（见合同洽谈纪要）。 办理合同补充的程序及职责范围可参照合同制定。 4 合同索赔与反索赔 合同索赔与反索赔由公司负责合同实施风险管理职责的部门根据公司的职责界定进行管理。 工程部在遇到合同 履约另一方向我公司进行合同索赔时（办理工程签证），应及时知会综合计划 部 和财务部 ，理清事件的性质， 严格区分是否属开发商合同风险范围：属于对方正常合同风险的，不予办理。 合同执行过程中，因对方违约对我公司造成经济、质量、工期等损失的，工程部应及时知会相关职能部门一起进行合同反索赔，追偿我方损失，避免事实上的无风险合同。 5 合同付款 合同签定后，公司严格按照合同约定方式付款。 公司 不允许超越合同约定付款比例付款。 付款办理方式 工程付款的依据是经 各级责任人确认、 工程 部填写的工程付款确认单，填写工程付款确认单的依据是根据合同计量要求核实的工作量计量清单。 工程竣（完）工结算造价为财务最终付款依据。 综合计划 部 审核后方可 办理付款手续。 Ⅲ 、合同档案管理 公司对合同进行分类、分档管理。 合同签定后，综合计划 部保留副本一套，余由 办公室 进行归档管理。 办公室 应核对合同份数，建立收、发文登记，正本存档，副本（或复印件）分发财务、工程、工程监理等职能部门或配合 单位；有须借阅的，建立借阅登记。 合同评审记录及合同洽谈纪要由综合计划 部保管。 十 二 、项目投资控制管理规定 1 公司项目投资控制管理体制为目标控制管理体制。