房地产项目成本控制体系

房地产项目成本控制体系内容摘要：

□跨子目调剂 □同子目调剂 [跨 3 级以上子目间调剂为跨子目调剂 ] 调剂子目：成本科目名称 /成本科目编码；调剂子目原金额：资金额 /建筑面积 指标； 调剂金额： ______________________元。 调剂后子目金额： ______________________元。 可调剂原因： 经办部门负责人签字： ________年 ____月 ____日 合约预算部 ________年 ____月 ____日 技术工程部 ________年 ____月 ____日 副总经理 ________年 ____月 ____日 总经理 ________年 ____月 ____日 董事长 ________年 ____月 ____日 技术工程部 备案 签收人： _____________日期： _______年 ____月 _____日 12 12 三、 工程招标管理办法 根据项目开发计划，配合编制招标工作 计划 ， 对工程的招标方式 、 招标程序 、 招标组织提出具体方案 ， 报公司批准； 参与投标单位资格预审 ， 编制招标商务文件和工程量清单 ， 汇总招标文件； 控制招标工作进度，组织安排全过程的招标小组会务 ， 组织发标、接标、开标工作； 主持评审商务标 及商务 谈判； 向招标领导小组汇报招投标工作 ， 并出具综合评标报告； 负责合同文本定稿及配合组织合同签约仪式 ； 负责 办理政府部门招标手续； 目的 为 建立有序的工程招标体系，规范工程招标程序，确保招标的产品或服务符合规定的采购要求，并依据招标采购的产品或服务对工程建设及项目整体品质的影响进 行控制，以达到控制成本，提高 工程招投标工作管理 水 平 ，提升本企业 开发项目 的品牌形象。 范围 根据 公司 的相关管理制度及有关规定， 特制定本管理办法。 本办法适用于 公司 的所有工程施工、监理、勘察、造价咨询服务以及设备、材料供应等业务 ；经董事长批准的，特殊项目或工程造价在 5 万元以下的零星工程除外。 原则： 透明公正原则： 招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。 充分竞争、择优中标原则： 每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励 投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应 以适度的成本，挑选最可靠的合作 单位中标 ，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。 廉洁奉公原则： 所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。 维护信誉原则： 选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。 保密原则： 各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位 对自己的投标资料保密，互不串标。 可追溯原则： 项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑 记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等 ， 须及时收集、整理、归档、保管。 13 13 战略合作原则： 为节约招标采购成本；减少公司与合作方的磨合了解过程和降低工程风险；招标采购原则上向公司认可的战略合作单位即《合格承包商、供方名单》内的单位发出招标文件。 职责分工 技术工程部 和项目公司负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。 项目公司负责建立由公司认可的合作单位（包括承建商、供货 商、监理公司）名册和资料库 工程招标的职责分工： 工程总承包单位的选定按 公司审批权限和流程制度执行 ，详见 和 专业指定分包单位的选定按公司审批权限和流程 制度执行 ，详见 和 招标领导小组： 招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。 招标领导小组成员包括 ： 公司总经理及其他分管领导、项目公司 经理 、 技术工程部 经理 、财务部经理 等 ； 招标领导小组也可根据具体情况对招标项目按额度授权分管领导。 ` 项目公司主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和配合要求；投标单位资质预审，建立及 维护合格承包商名录 ，组织相关部门对各入围单位的考察； 编制项目招标计划，编制招标技术文件 ， 提供工程量清单 、 工程采用图纸；确定设备、材料样板的建筑性能、效果；参与接标、开标，评审技术标，参与谈判，负责招标资料的收集、整理、归档、保存。 技术工程部 主要职能：参与投标单位资格预审， 审核项目公司编制的项目招标计划和相关招标文件， 编制招标商务文件和 审核 工程量清单，汇总招标文件，组织发标、接标、开标，控制招标工作进度，组织安排全过程的招标小组会务， 参与 评审商务标， 参与 谈判。 招投标权限 标的 30 万元以下的项目招投标 项目 公司 有组织实施的审批权，但总部要派人员参与。 标的 30 万元以上或者技术标复杂、项目较重要的招投标有决策建议权，即此项目招投标由总部招投标领导小组组织实施，项目公司总经理及有关人员参加。 按照规定程序和办法确定招投标结果后，项目公司有代表总公司签订相关合同的权力。 本管理办法适用于所有工程施工、监理、勘察、造价咨询服务以及设备、材料供应的招标。 其中金额大于等于 5 万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。 14 14 金额大于 5 万元但属下述情况时： （ 1） 、政府垄断工程； （ 2） 、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足 3 家，且标的物无替代性的工程。 可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。 议标应按如下要求执行： (1)参与议标的单位不得少于 3 家，常规工程应选择至少 35家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、 合约 人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评 标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。 直接委托时应按如下要求执行： (1)价格可以谈判时，由工程、 合约 人员共同参与谈判； (2)经办人填写《工程评标定标审批表》，报招标领导小组审批。 招标前期工作 项目招标策划 项目招标工作实施前，由 技术工程部 组织项目公司等相关部门进行项目招标策划，并成立招标工作小组，经公司领导审批后执行。 工程服务类招标策划主要内容应包括：根据工程划分招标种类，标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直接委托）、招标方式的选择（单价、总价）、入围单位的选择标准；供应类招标策划 主要内容包括哪些材料设备甲供、哪些材料设备限价、何时招标、何时进场。 部门 程序 项目公司 技术 工程部 制定招标计划 提出进场时间、工期要求 、 编制招标计划 审核 招标计划 编制招标文件 编制招标技术文件、提供图纸，清单等 审核 招标文件 发出招标邀请 主持选择投标单位 参与选择投标单位 发标、答疑 负责技术条款答疑 ， 提出技术、工期及配合要求 主持发标、答疑会议 开标 招标领导小组 主持开标， 参与开标 主持接标、 参与 开标 评标 招标领导小组 主持开标 ，参与投标单位谈判 招标领导小组 主持开标， 参与 评标会议、询标 定标 招标领导小组 主持开标、 评标会议、 询标， 组长主持，集体表 决定标，并发出中标通知 资料管理 技术工程部 指定专人负责招标资料的收集、整理、归档，归档资料 项目公司 和 技术工程部 各保存一套。 15 15 工程标段划分：应 根据 工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的 管理水平，合理划分标段。 避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益 而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。 招标方式的选择： ◆ 工程量清单 报价（或定额报价） 的招标方式。 ◆ 费率报价的招标方式。 ◆ 闭口价（包干价）的招标方式。 根据不同情况，由公司领导会商招标小组成员，决定选择其中一种进行招标 ： 招标计划 项目公司 根据工程的要求提出 总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求。