如何建立企业内部市场化管理体系

如何建立企业内部市场化管理体系内容摘要：

生产任务为主要工作，重生产轻效益，缺乏经营管理意识和成本观念，区队长主要精力用在安全生产上，很少算成本帐也不会算帐。 绝大多数员工认识仍然停留在计划经济时代，认为只要多出煤就能挣钱，不考虑投入产出比，认为煤矿家大业大，浪费点没啥，减少浪费，降低成本是队里和矿上的事，与自身的切身利益关系不大，而市场化需要人人精打细算，调动每一位员工的积极性，如果职工积极性调动不起来，市场化管理就无法落到实处。 ，积极性不高，工作形不成合力。 ，软硬件建设不到位 ，市场化工作得不到有力的载体支持。 目前制度建设还不完善，部门职责划分不清，管理没有实现精细化，软件硬件建设不到位，这些因素影响了市场化的进程，市场化工作得不到有力的载体支持（没有构建起完善的市场化单价制定、修订、仲裁、考核体系；区队没有建立起有效的验收制度，没有配备专职验收员；没有开发出完整的市场化支持软件；没有形成流畅的物流供应系统；综采队产量计量不准确等）。 ，效率低下成本高。 由于没有完善高效的物流供给系统，为了保证生产，每个区队都配有库工、领料工、配件工，使区队的人员超编，效率 低下，影响了职工生产积极性。 四、推行内部市场化的方法步骤 要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，使企业能够得到健康持续发展，必须加强企业改革创新能力和现代化建设，积极推行法人治理结构和内部市场化运作，为了进一步深化市场化工作，笔者认为应从以下方面作起：开展内部市场化运作是一个庞大、系统的工程，它涉及到企业的人员管理、生产组织、工资、材料、财务、后勤服务等方方面面的改革。 如何在我们这样的大型老国有企业煤矿推行市场化管理，无论从思想认识上、体制机制上还是日常管理运行方式上有很大差别。 煤矿企业推行市场化管理， 缺乏成熟的理论支持和操作性强的办法，没有现成的经验可以照搬。 同时，煤炭企业生产组织的复杂性、井下地质条件及外部市场的不确定性，也给推行市场化管理带来巨大困难，决定了推行市场化管理只能循序渐进，分步实施，边实践，边改进。 第一步是在全矿一线回采、掘进推行市场化运作，就是矿做为市场主体，把一线单位当作二级市场，各单位向矿提供事前约定的产品、劳务和工程，矿按照既定的单价进行收购。 各二级市场主体单位以 “岗位不完全完全成本核算 ”为手段，把岗位作为一个核算实体，对岗位下达单价指标，核算成本和损益，日清日结。 第二步 是在 “岗位不完全完全成本核算 ”的基础上，逐步将电费、水费、设备租赁费、大型材料折旧费、支护费等费用全部列入核算范围，实现完全成本核算。 第三步是将市场化运作逐步扩展到二线生产辅助和地面单位，矿做为市场主体，在全矿范围内实现 “单一市场运作 ”。 各二级市场主体单位以 “岗位完全成本核算 ”为手段，把岗位作为一个核算实体，对岗位下达单价指标，核算成本和损益，日清日结。 第四步是实现 “复合市场运作 ”。 就是把每个二级单位都变为独立的市场实体，各主体之间按价格进行结算，形成一个完整、闭合的内部市场链。 也就是形成以运销 为龙头（收购采煤队原煤），采煤（收购掘进巷道），掘进为市场主导，机电、运输、通风、材料、后勤提供服务的市场格局，按完全市场化进行买卖结算。 总之，法人治理结构，市场化运作是企业发展方向靠市场化无形的手来管理经济，是科学而有效的手段，我们必须统一认识，齐抓共管形成合力，才能推动市场化工作的 深化，提高效益，增强效益，增强企业竞争力，使企业永远立于不败之地，达到做强企业，造福员工的目标。 但在推进市场化工作进程中要消除两种观念和做法： 一是克服畏难思想和消极对待的做法。 在我们这样的老企业推行市场化管理，存在着巨大的困难，涉及到全矿方方面面的改革和基础管理工作的精细化建设，但我们要以发展的眼光和攻坚克难的作风认识市场化工作的意义、发展方向，努力推进市场化运作。 二是力戒盲目乐观和背离科学规律的冒进。 任何事物和工作都有自身的发展规律，我们推行市场化运作既要创新思想和工作方法，又要遵循事物的发展 规律，分阶段分步骤逐步深化市场化运行工作。 浅议内部市场化管理 摘要：中国加入 WTO后，国有企业为了适应市场经济的发展需要 ,必须改革原有经营机制和管理模式。 而内部市场化管理就是把市场机制、竞争机制引入企业内部，把员工由 “生产者 ”变为 “经营者 ”，是一种代表新的管理理念而又易于实施的管理方法。 关键词 :必要性 内部市场化管理 基本框架 内部市场化管理 .，是将企业外部的市场变化与内部的生产运营紧密联系起来，是在公司内部引入市场经济的价格杠杆，在专业厂（子公司）、车间、班组之间进行市场化利益链接，使外部市场 （价格）的变化实时传递到公司内部，外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。 通过内部市场化建设，让每一个公司内部单位都转变成市场主体，充分体现人的经济属性和经济价值，调动劳动者的生产积极性。 通过采取有效的激励机制，使企业员工由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。 一、推行内部市场化管理模式的必要性 （一）、目前管理模式存在的弊端 目前大多数企业的管理模式采用的是 M型组织结构，而 M型组织结构存在的弊端为： 各部门只关心本部门的工作，外部市场的竟争风险无人承担，还没有真正做到 全员面向市场； 上下流程、上下工序没有形成相互咬合的链条，目标指标纵向分解后，横向联系较弱； 管理体系主要靠行政关系来推动，自主性较差，实现公司整体绩效目标的驱动力不够； 目标指标一旦建立在不合理的 基础上，先进和落后成了一笔糊涂帐， “快牛 ”年年被 “鞭打 ”， “慢牛 ”年年受到保护。 （二）、推行内部市场化管理模式的必要性 为了克服目前管理模式的弊端，作为企业内部价格机制的企业内部市场早在工业社会就已存在。 M 型组织结构又恰恰是企业内部市场的摇篮。 学术界的主流观点认为，内部市场化本质上是通过在企 业内部引入市场机制，实现市场机制与科层机制的有机结合，从而降低生产协调成本，提高协调效率。 这种结合还被形象地比喻为 “看得见的手 ”与 “看不见的手 ”之间的 “握手 ”。 可见，推行内部市场化管理模式的必要性。 推行内部市场化管理，是加快经营机制转换和经济增长方式转变的有效途径。 从内部市场的含义来看，每一个生产者都是经营者，要求明确其地位，充分的下放经营自主权，真正形成自主经营的经济实体。 每一种生产要素都有价格构成有机市场体系。 每一个市场行为都能有效控制和约束，是内部市场健康运行的措施和手段。 内部管理一旦引入价格 杠杆，就引入了价值规律和价格机制；而价格机制产生竞争机制、风险机制和发展机制。 必然打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变，通过推行内部市场化管理，建立起充满生机和活力的经营机制。