外包软件项目管理经验总结

外包软件项目管理经验总结内容摘要：

大。 企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。 项目管理的定义 项目管理就是将各种 知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。 它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 满足项目干系人的各种需要和期望。 满足其它特定的要求 (已明确的要求和隐含的 )。 项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就 是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。 怎样来演奏好这场音乐会。 需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。 乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。 演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 两者的共同点： (1)共同语言 (2)团 队 (3)有效的管理内容 (4)计划 计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 组织：明确人员角色和职责。 管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理 在企业组织和政府部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多项目计划管理。 项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。 例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发，这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。 在 企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。 企业运作也可以划分成一系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。 这种基于项目的管理模式，不仅适用于大的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。 那么，项目管理包括哪些因素。 项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物的因素。 项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。 人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 在人的基础上， 还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。 文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。 项目管理还包括计划和信息管理。 计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测。 还有就是项目的控制。 有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。 外包软件项目管理经验总结 建立良好合作模式 外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间 把罪过推给外包商。 但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。 但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立 千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。 相反，外包项目有时需要双倍的管理时间。 在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。 前者需要管理整个外 包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异，只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已；后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。 明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。 选择适合的外包商，并不能单以服务价格来做最终决定。 优质的服务需要付出较高的代价。 企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。 按照国际企业的衡量指标，外包投入比本身开 发的净投资（以各技术员工的基本薪资为标准，并不包括企业对员工所提供的福利、假期和奖励计划等开支）多付 15％～ 20％。 也就是说，如果企业本身开发需要 30 万元的话，那么合理的外包服务价格大概是 34 万元到 36 万元。 既然外包不能立竿见影地带来经济利益，为什么还要外包呢。 最主要的原因是企业在项目完成后不需要继续照顾这批开发人员，不需要为这些开发人员提供福利条件。 外包费用是一次性的营运开支，不像雇员薪资这样成为企业的长期营运成本。 假如企业有些一次性的大型项目需要马上启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的技术 人员来执行的时候，外包不失为一个可行的解决办法。 如何进行外包项目的管理 一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。 总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。 （相关文章：如何控制信息技术外包的风险。 ） 保障沟通 内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员（他们是所建信息系统的潜在用户）。 外包项目除 了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。 有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。 这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。 所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。 这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。 做好计划 项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划 中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。 在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。 例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。 不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。 这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。 避免延误 要避免项目发生 延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。 由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。 议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。 也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。 如果没有预留足够的时间用于协商，当一个项目经过七八个确认会议之后，也许已经延误了一个月的时间。 外包软件项目管理要抓住关键 外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。 为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人 力资源和沟通控制能力。 对于接包方，要求企业具有一定的成本、质量控制能力，具有国际市场开拓能力（包括业务能力、交流能力、接包渠道和商业信誉等）。 为了是外包服务形成产业化，还要求形成良好的政策环境和市场环境等。 下面以软件项目外包为例，从发包方和接包方的角度，讨论实施外包的关键因素。 项目需求 项目需求是项目规划和正确实施的根本，在外包项目实施过程中，如果客户经常改变需求或提出新需求，常常使项目延期或超出预算，对于合作双方都会受到商誉和经济上的损失。 通常发包方根据外 包的项目特点，进行项目外包分析，提出项目需求报告。 接包方在实施项目之前应该深入了解和挖掘客户需求，对某些不明确的需求与发包方讨论，对于项目实施过程中的需求变更，规定处理办法，并达成一致，形成项目的最终需求。 在需求分析阶段，接包方首先对发包方的需求认真分析，然后通过业务建模、会谈、问卷、需求会议等方式收集客户完整需求，形成文档，然后经过客户讨论、客户审查、文档修订等多次反复的过程。 项目计划 在项目实施之前，通常发包方提出项目实施计划的草稿。 项目计划的内容应该完整、可行，对 于项目流程、工作量、资源配置和项目里程碑等需要双方接受达成一致。 接包方要及时全面分析计划的内容，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。 明显的差异都需要及时澄清并建立共识。 发包方根据接包方对项目计划草稿的建议认真分析和深入讨论，进行必要的修改和补充，形成双方都接受的最终项目实施计划。 质量控制 软件外包的质量指软件产品满足用户需求的程度，包括功能需求、性能需求、稳定性、安全性 和技术先进性需求、支持和服务需求等。 达到客户的质量要求是外包业务的基本要求。 以软件开发项目为例，接包方质量控制的常用方法如下： 通过多次反复、多方参与的评审控制需求和设计的质量。 在编码之前，制定代码规范，并强制执行，以便保证代码的规范性。 通过严格的、完整的测试流程保证编码质量。 需求分析、方案、系统设计、测试计划、实施计划等必须进行内部评审，通过内部评审后指定双方人员共同审查。 必须制定全面的测试计划和质量保证实施过程并通过审查。 系统交付使用 前，要经历单元测试、集成测试、系统测试和用户测试、验收测试等质量检验过程。 制定实施和维护计划以及实施和维护操作规程，记录操作过程，及时请发包方确认。 进度控制 进度影响双方的成本，可能影响发包方的业务，进度还可能影响产品质量。 接包方应该按照项目计划的进度实施项目，及时定期汇报实际实施的进度。 对项目实施过程中影响进度的因素综合分析，及时与发包方交流，提出解决办法。 发包方要对接包方的进度进行监控。 软件外包项目实施进度控制的常用方法如下： 通过科学估 算，考虑资源配置情况，共同制定合理的双方认可的进度计划。 细分任务，制定更加精细的里程碑，并按里程碑进行验收和考核。 建立常规的进度报告制度，以便及时掌握项目进度。 采用严格的流程来控制需求变更。 进度计划中，将一些比较大的工作拆细，以便设立更多的里程碑。 风险控制 风险管理（ Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 发包方要根据 外包项目的特点和要求，制定切实可行的计划，选择合适的接包方，并且密切监控项目的实施过程。 接包方一定要对整个项目足够了解，其中包括项目需求、工作范围、实现方法和预期经济利益的来源。 对于已经完成的部分，要有一套合理的评估方法。 发包方可以通过下列方式来控制风险： 通过考察企业实力、资格认证和服务经验严格选择接包方。 通过严密的法律条款、严格的合同审核来保障知识产权和商业机密。 通过严格的过程的过程控制来控制外包业务的质量和进度。 接包方可以通过下列方式来控制 风险： 进行严格的需求管理和控制，充分挖掘客户需求。 严格规范合同起草、谈判、审查和签署，在合同条文中明确规定外包服务过程的责、权、利、知识产权和商业机密保护。 执行规范的项目管理和控制，严格控制质量和进度。 通过有效的人力资源管理来稳定队伍、建立后备队伍和提升团队的技术能力和综合素质。 建立和保持畅通的沟通渠道。 交流与沟通 实施外包项目是发包方和接包方互相配合、共同合作的过程。 要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。 建立有效的沟通渠道包括以下内容： 确定可以采用哪些交流工具，以及什么情况下应该采用什么沟通工具（现场交流、电话交流、传真、电子邮件、在线交谈等）。 确定交流的时机和频率，包括接包方提交进度报告和双方召开项目实施交流会。 确定交流的格式（例如，规定周报的格式）。 确定交流的形式（现场交流、电话会议，双方项目联系人）。 在立项阶段，产品负责人会进行“ Make or Buy 决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或“自主研发”。 如需外包开发，那么成立外包管理小组。