中信华南东莞公司岗位评价报告(编辑修改稿)

中信华南东莞公司岗位评价报告(编辑修改稿)内容摘要：

这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。 但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。 但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的 工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。 在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。 中信东莞公司 岗位评价报告 第 8 页 附件 岗位评价因素定义与分级表 1 责任因素 序号 1． 1 风险控制责任 分数 1 2 3 4 5 因素定义： 指在 不确定 的条件下，为保证 投资、开发 及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。 一旦发生问题，不会给中信东莞公司造成多大影响。 有一定的风险。 一旦发生问题，给中信东莞公司 所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。 一旦发生问题，会给中信东莞公司带来较严重的损害。 有极大风险。 一旦发生问题，对中信东莞公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使中信东莞公司经济危机甚至倒闭。 0 20 40 60 80 1． 2 成本控制责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常工作状态下，因 工作疏忽 而可能造成的 成本、费用、利息等 额外损失 方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准。 不可能造成损失。 造成较小的损失。 造成较大的损失。 造成重大的损失。 造 成不可估量的损失。 0 15 30 45 65 1． 3 指导监督责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。 其责任的大小根据所领导管理人员的 层次 进行判断。 不领导管理任何人，只对自己负责。 领导管理一般人员。 领导管理岗位中有副经理、项目代表、主管等管理人员。 领导管理部门第一负责人。 领导管理岗位中有高层管理人员。 0 10 20 30 45 1． 4 内部协调责任 中信东莞公司 岗位评价报告 第 9 页 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常工作中，需要与之合作共 同顺利开展业务的协调活动。 其责任的大小以所协调对象的 所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小 作为判断基准。 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般职工。 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。 与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。 几乎与中信东莞公司所有一般职工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工作协调的必要。 协调不力对中信东莞公司有一定的影响。 与各部门的主管及负责人有密切的工作联系，在工作 中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个中信东莞公司有重大影响。 0 10 20 30 45 1． 5 外部协调责任 1 2 3 4 因素定义： 指在正常工作中需维持 密切工作关系 ，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。 不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。 需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 0 10 20 30 1． 6 工作结果责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在 个人可控 的范围内对工作结果承担多大的直接责任。 以工作结果对中信东莞公司影响的大小作为判断责任大小的基准。 只对自己的工作结果负责。 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 对整个部门或者分公司的工作结果负责。 对整个中信东莞公司的部分部门工作结果负责。 对全中信东莞公司的工作结果负责。 0 10 20 30 45 1． 7 组织人事责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力，并承担相应的责任。 其责任的大小视所负责人员的 层次 而定。 不负有组织人事的责任。 仅对本部门部分职工有工作分配任务、考核和激励的责任。 对本部门副经理、项目代表、主管有 分配工作任务、考核和激励的责任。 对中信东莞公司中层管理者和分公司领导具有任免的建议权。