会议中心总承包管理实施方案

会议中心总承包管理实施方案内容摘要：

也是业主供货的主要依据。 （ 7） 验收计划 分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时。 验收工作需要业主和总包配合，以便得到政府主管部门的积极响应。 同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为 工程最终的竣工验收作准备。 5. 做好调度工作 通过调度解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。 协调工作的内容包括： （ 1） 供水和排水管理 （ 2） 用电管理 （ 3） 施工用地管理 （ 4） 货物堆放定置管理 （ 5） 各施工阶段总平面布置 调度的目的是让各分包获得现场作业条件，确保生产顺利进行，实现阶段性工期目标。 调度工作主要对进度控制起协调作用。 协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。 调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找武汉东湖会议中心 总承包管理实施方案 第 16 页 共 46 页 16 出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的 使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。 要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。 调度工作的主要做法： （ 1） 建立定期巡查制度 每 周 组织各分包商到现场巡查。 巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。 由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。 （ 2） 建立每周工程例会制度 每周 一下午 2： 30 召开 总分包 协调会。 在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步 的工作安排。 业主和总包方将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。 工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。 （ 3） 召开专题会议 对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理 、设计、 总包方 及相关分包方 联合在现场组织召开专题会议予以解决。 6. 施工进度的检查 施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的。 计划检查是计划执行的主要信息来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。 进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。 （ 1） 建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。 （ 2） 要求各分包每 周 上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。 （ 3） 跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。 根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。 武汉东湖会议中心 总承包管理实施方案 第 17 页 共 46 页 17 7. 进度计划的调整 在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度 不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。 （ 1） 当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。 （ 2） 当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按 工期优化方法进行调整。 （ 3） 非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。 途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。 （ 4） 增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。 （ 5） 只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。 （ 6） 当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。 （ 7） 当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调 整或采取应急措施，使其对工期影响最小。 （ 8） 如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。 同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。 （ 9） 当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。 同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。 8. 实施奖惩制度 武汉东湖会议中心 总承包管理实施方案 第 18 页 共 46 页 18 每月初， 总包方 根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的 找出原因，在后续工作中 予以 调整，若无故造成工期托延 则对相关单位予以 处罚，并通告监理、项管及业主方， 以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。 若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时 各 相关 方 有权保留对分包商的工期索赔权。 9. 进度报告 每月 20 日由分包方向总包方商务部提供当月进度报告， 由 总包方 汇总各分包方提供的月进度报告， 于每月 25 日 提 交给监理 ， 经监理单位审核后 ，再由监理单位报送项目管理公司及业主。 分包单位编制的 月报包括以下内容：  本月完成实物工程量及形象进度说明；  相应于计划的实物工程量完成比例；  各分包商劳动力 投入情况；  材料、设备供应情况；  工程质量状况；  施工安全状况；  工程款支付情况；  合同工期执行情况；  存在问题及处理措施；  下月计划安排；  反映工程主要形象进度的工程照片。 第五节 技术管理 总包方的技术管理重点体现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调 、设计变更及资料管理 等方面。 一 . 技术协调 1. 主体结构与外幕墙工程施工的技术协调 2. 主体结构施工与机电、装修工程施工的技术协调 武汉东湖会议中心 总承包管理实施方案 第 19 页 共 46 页 19 3. 机电安装与装修工程施工的技术协调 4. 机电安装工程内部各专业协调 5. 室内外交接处施工协调 二 . 施工方案管理 1. 施工组织设计管理流程 施工组织设计、技术方案应 该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。 落实执行可采用交底会、书面形式。 施工组织设计、方案一经同意， 分包商 必须严格遵照执行。 作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底 各分包方及总包方应指定专人 管理，总承包商项目经理部对所有 分包方 施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。 建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。 2. 施工方案管理流程 施工方案是依据分项施工组织 设计的施工方法而编制的施工工艺。 而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。 方案与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。 施工方案及施工组织设计审批流程如下： 分包方编制施工组织设计（施工方案） 总包方审核并提出意见 分包方修改后重新报送总包方 总包方 报监理及项管方审批 总包方下发分包方监理审批意见 分包方依照监理方审批意见实施 三 . 深化设计协调 总包方除了自行完成承包范围内的深化 设计工作外，还要对指定分包的深化设计起协调作用 ，目的是保证分包商的深化设计工作能满足工程总体进度要求。 总包方对分包商的深化设计协调主要有： 1. 屋面 钢结构安装详图及加工制作图 武汉东湖会议中心 总承包管理实施方案 第 20 页 共 46 页 20 一旦 分包商进场 ， 要求分包方在 投标 图纸 的基础上深化完善钢结构安装详图，对钢构件的安装顺序、 节点深化等做 详细的设计。 协调钢结构加工制作图的设计过程和完成时间，保证钢结构加工制作图至少预留3～ 5 天给业主和设计审批时间。 2. 机电工程深化设计图 机电各专业图纸深化设计的目的是为了更好地协调各专业设备、管线的布置、走向，以保证各专业占有的空间位置是最 合理的。 一方面能保证施工的正常进行，另一方面也有助于整个机电系统在竣工后有足够多的维修空间。 深化设计的主要工作内容： 依照初步设计和国家有关规范，细化各专业的设计图，以保证各专业的协调施工。 合理布置各专业机房的设备位置，保证设备的运行维修、安装等工作有足够的平面空间和垂直空间。 综合协调机房及各楼层平面区域或吊顶内各专业的路由，确保在有效的空间内合理布置各专业的管线，以保证吊顶的高度，同时保证机电各专业的有序施工。 综合协调竖向管井的管线布置，使管线的安装工作顺利地完成，并能保证有足够多的空间完成各种管 线的检修和更换工作。 做好设计协调工作，做好设计院同施工单位的沟通工作，及时解决现场施工中遇到的图纸问题，同时将施工中设计的新方案贯彻在现场的施工中去，保证现场施工满足设计的要求。 深化设计由各分包商自行完成，总包方在时间节点上控制，以确保工期按计划进行。 分包方应及时 完成竣工图的制作，及时收集和整理施工图的各种变更通知单。 在施工完成后，绘制出完成的竣工图，保证竣工图具有完整性和真实性。 并移交于总包方，配合总包方向甲方及城建档案馆移交。 （ 1） 深化设计的图纸：  室外管线综合平面布置图，包括市政生活水、消防水、排污 水、雨水、燃气、电力管线、照明管线等，（密集交叉处给出断面图）。  建筑物内各楼层的综合平面图：包括：给排水，通风空调，电气（强、弱电）等各专业的管线、（交叉处、管廊、管井要给出断面图或大样图）。  机房综合图：包括：设备布置图、综合管线图及各专业的施工平面图、断面图、武汉东湖会议中心 总承包管理实施方案 第 21 页 共 46 页 21 大样图等。  给出结构留洞图和墙体套管图，考虑机电各专业的同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认。  结构内预埋管线图。  系统原理图。  设备基础图。 （ 2） 深化设计图纸送审的排序 根据不同的作业进度，设定不同的深化设计图 纸送审时间。 （ 3） 深化设计的注意事项  深化设计的依据是中国国家建筑施工有关规范和 武汉 市的有关建筑施工的地方标准，设计院发出的初步设计图。  各专业的深化施工图，在保证各专业符合有关规范的基础上还应按照综合协调图的要求进行修改。  分包商按照进度计划的安排，制定切实可行的出图计划，满足相关专业的协调和施工。 四 . 图纸会审及设计变更、洽商管理 1. 图纸会审管理 图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。 欲达到优质工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。 其工作管理流程如下： 武汉东湖会议中心 总承包管理实施方案 第 22 页 共 46 页 22 在 各分包方 工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下 安排各专业 进行图纸会审与设计交底工作 ，由分包方汇总、整理图纸会审交由总包方统一转送监理、项管及设计方签字、盖章。 施工图是施工的主要依据，施工前 分包方应 组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中不理解问题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。 2. 工程洽商及变更管理 本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责任工程师及经营责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。 设计变更由总承包商统一接 受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。 同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更。