企业管理创新案例与分析

企业管理创新案例与分析内容摘要：

、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向 运行部门实施监管。 这样一来，横向部门 “立法 ”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在 “法 ”定的圈子里，要依 “法 ”运行。 “16字方针 ”中的后 8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。 把横向职能部门划分为 A系列和 B 系列，制定运行规则， “立法 ”的是横向中的 A系列； B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。 比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务 工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。 按照原先的运行制度， 48 个部门都需要律师。 而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。 评述： 新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。 春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。 公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。 矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。 创新型矩阵结构具有灵活性。 例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场， 3 采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或 OEM、 ODM。 每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、简单化，收到了更好的开拓市场的效果。 春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统 一的策略。 创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。 但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。 著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。 （二）上海通用汽车的柔性化生产 在上海通用汽车 3年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。 目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。 惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。 这种生产方式就是 “柔性化 ”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。 柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。 上海通用的别克 GS、别克赛欧就是很好的证明。 上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以 客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为 GM(通用公司 )全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。 评述： 上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。 多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。 以市场变化为导向 市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场 竞争中，面对着千差万别的客户定单， “大规模、单一化 ”的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、小批量 ”的定制生产方式开始走俏。 面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户多样化需求。 精确无误的信息系统 “定制时代 ”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。 上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成 “物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈 ”为一体的模式，完善 产。