人力资源管理知识大全

人力资源管理知识大全内容摘要：

将所有工作的工作内容、责任和权利、能力要求等资料一一列举出来，并根据上述原则进行职位重整。 职位分析和评估，形成职位说明书 （ 1）职位分析 职位分析是对公司中的职位进行分析，所以其考虑的重点应是职位的各个要素，而非职位中的人。 故职位分析应考虑以下几个要素：公司分配给该职位的任务、任务分解后的工作内容和工作职责、权利和义务、该职位内外关联关系、担任该职位的资格要求等。 （ 2） 职位评价 职位评价是指对各职位进行价值评定，通过用定性、定量分析的方法评定职位的价值， 重在解决薪酬的对内公平性问题。 它 有三 个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位相同但实际工作要求 10 和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 三是可以为人员招聘和调配使用提供一个员工与职位的匹配标准，同时便于对员工开展岗位知识和技能教育培训。 职位评价应考虑公司、部门 和职位三者的不同构成因素，如公司因素为经营效益，部门因素为部门定位，职位因素为职责范围、重要和影响程度、执行难度、内外沟通关系、任职资格等。 可以通过用当今先进的职位评价工具来对上述结构性因素进行定量、定性评价，并根据各自的比重计算出各职位的评价得分，从而达到量化职位价值的目的。 （ 3）形成职位说明书 职位分析和评价的最终结果就是形成职位说明书，明确职位的各个要素内容 ，包括 工作内容、工作职责、上下级关系、任职资格和要求、工作内外部关系 、职位 相对价值等。 二、工作分析如何开展的，有那些较为先进有效的实操工具。 工作分析指对特定的职务做出明确规定，并确定完成这一任务需要什么样的行为过程。 也就是说，它是全面 了解一个职务的管理过程。 从六个方面开始调查研究，工作内容（ what）、责任者（ who）、工作岗位（ where）、工作时间（ when）、怎样操作（ how）、为什么要这样作（ why）。 5w1h. 职位：一定时期内，组织要求个体一项或多项相互联系的职责集合。 有多少职位有多少人。 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或通称。 如副经理职务，有两个职位，一个分管生产，一个分管销售。 工作分析流程：建立职务分析 计划（确定那些职务需要进行分析以及时间、参与人员等）、信息收集、结果表达（形成职务说明书）。 工作分析的方法（信息收集工具）： 定性 的职务分析方法 工作实践法：直接参与该项工作，从而了解（一般由职位本人操作）。 观察法：有经验的人直接观察。 访谈法。 与职位员工本人访谈。 问卷法：对职位的工作时间要求、难度、内外关系、重要性等进行了解。 典型事例法：由职务分析专家向一些对职务各方面情况比较了解的人员进行调查，要求来们来描述职位信息的方法。 工作日志法：由本人按工作日志的形式完成。 定量的职务分析方法 职位分析问卷法：（ position analysis questionaire , PAQ） 由麦考密克 于 1972 年提出的一种适用性很强的分析问卷。 结构严密，要求职务分析人员填写，且要求职务分析人员对被分析的职务相当熟悉。 包括 194 个要素，六个部分。 信息输入（基本情况了解）、思考过程（工作需要的推理、决策、计划等）、工作输出（工作完成需要那些设施、或体力）、与他人的关系（领导、被领导、关联等）、 工作环境、职务的其他特征（是否重复活动等）。 职务分析人员给出一个 6 分的主观评分。 这样就产生一个量化分数，经过分析划 分等级。 功能性 工作分析法：（ functional job analysis , FJA） 对每一项工作按照承担工作的员工资料、人与物之间的关系来划分等级。 管理岗位描述问卷法（ management position description questionaire） 三、职位评估是如何开展的。 11 这是保证内在公平性的关键步骤。 职务评价的方法主要有四种，即：（ 1）排序定级法；（ 2）标尺套级法：（ 3）标尺评分法；（ 4）因素比较法。 其中得到广泛应用的是标尺评分法；其次为因素比较法；再则是标尺套级法；排序定级法用得 最少。 下面分别介绍这四种职务评价方法。 1．排序定级法。 又称排级法，是最原始也是最简单的方法，通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。 这种方法的优点是操作简单，无需专家参与，主管者可自行操作，因而成本较低。 但其缺点也很明显。 因为没有具体的评价标准，因此对职务评价时主观性较大，评价者对职务的印象好坏，极易影响到对其总体的排序。 加之此方法不采用量化手段，只能找出各职务的相对价值，因而很难确定具体的薪酬额度。 由于这种方法不能准确地 用金额去标定各职务的相对价值，所以它一般只适用于规模小、结构简单、职务类型较少而员工对本企业各项职务都甚为了解的小型企业。 2．标尺套级法。 又称套级法。 它与排序的区别在于，此方法需预先指定一套供参照用的等级标准，即标尺，然后再将待定级的职务与之对照，从而确定该职务的相应级别。 标尺的制定，通常是将企业中所有职务划分为若干类型，如管理人员类、文秘类、技术人员类等等。 每类职务再分为若干等级，等级数取决于职务的复杂性。 对每类每级职务，要选出一个具有典型性的关键职务，再加上相应的职务说明书和规格，这些关键职务及其相 应说明及规格，便构成了等级标准。 把待定级的职务与这些标准相对照，即可为大部分职务找到对应的级别。 这种方法只能作整体的综合性的评价，难于进行精确评比，相邻等级间有重迭之处，而且等级间是非等距的 ,因而不能赋予它们以数值，因此同样不能进行数量分析。 这种方法仍仅适用于小型的、结构简单的企业。 3．标尺评分法。 简称评分法 ,又称记点法 ,这是运用得最广泛的职务评价法，大中小企业均可使用。 它与套级法的相同之处在于，也是先开发出一套可供比较评价标准的尺度。 其不同点在于，它不是对各待评职务作总体评价，而是找出这些职务中共同包 含的“付酬因素”，这些因素反映了企业对职务占有者的要求。 例如典型的付酬因素有学历、工作经验、所承担的责任、劳动条件等。 付酬因素应是在企业中有重要价值的职务。 确定了付酬因素后，还要把各因素适当地分为若干等级。 等级的多少取决于赋予各因素的权重。 因素越重要，权重越大，等级越容易确定，级数也应越多。 找出付酬因素并分好等级后，还必须对每一因素的整体及各等级分别予以简要说明和界定。 评定等级标准的最后一步是决定对每一付酬因素赋予多少总分，以及这些分数在各等级间应如何分配。 最常见的一种评分标准的总分取 500 分。 总分在 一种因素的各等级之间应如何分配，并没有规定，最好由职务评价专家依据统计学原理来制定。 由此可见，这种方法成本高，过程复杂。 但是其标准一旦建立，职务就会变得简单易行，只需将各因素所评分数值求出，这项计分便代表了该职务对本企业的相对价值，然后根据转换表，转换出相应的工资金额（见下表）。 4．因素比较法。 它与评分法有相似处，也是要先找出适当的付酬因素。 它们的不同之处，首先是因素比较法无需预先开发出一个“评价标尺”，而是在本企 12 业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物。 这些职务的数量应有较大的涵盖面，足以 代表本企业内各种类型的职务，因而通常需要 15 至 20个左右。 此外因素比较法不用代表职务相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体工具来标识各职务的价值，省略了分数 工资的转换过程。 用因素比较法进行职务评价的过程如下： （ 1）选择付酬因素。 最典型的是所需技能高低、所费智力水平、所耗体力大小、所担责任轻重及工作的优劣五种因素。 （ 2）确定关键职务 （ 3）依次按所选各付酬因素，将各关键职务，从其相对价值最高到最低，排出顺序。 （ 4）为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值。 （ 5）比较按薪酬和按因素价值排出的两种顺序，如若 不吻合，就必须重新进行调整，或重按因素排序，或将各职务的因素月薪重新分配。 （ 6）对照因素比较表，对非关键待评职务进行职务评价。 综上可见，因素比较法是比较系统而完善的，它不仅可靠性高，而且可由职务内容直接求得具体的价值金额。 又因每种因素没有赋值上限和下限，因此比较灵活，可根据各企业特点及行业特点作相应的特殊处理。 四、职位评估的作用有那些。 职位评价是指对各职位进行价值评定，通过用定性、定量分析的方法评定职位的价值， 重在解决薪酬的对内公平性问题。 它 有三 个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位 等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 三是可以为人员招聘和调配使用提供一个员工与职位的匹配标准，同时便于对员工开展岗位知识和技能教育培训。 第 四 部分 薪酬 激励 类 一、企业制定薪酬战略，应当考虑那些要素。 薪酬是一个组织对自己的员工为企业所付出的劳动的一种直接回报，如工资、奖金等。 而福利，可以说是对薪酬的一种补充。 但它不是对员工所付出劳动的直接 回报，而只是一种间接性的报酬。 具体地说，福利是 组织 为员工提供生活方便、丰富生活内容等提供的各种补贴 或回报。 薪酬的激励作用最直接，同时对外是员工责任、身份与工作的象征， 薪酬是员工地位和荣誉的象征，报酬多少，标志着一个员工的才能、和贡献的大小。 企业制定薪酬战略时，应充分考虑两大要素，即内部公平性和外部竞争性。 内部公平性指在组织内部，同等条件的员工（指经验、能力相若）薪酬水平约相等，但要体现效率优先的原则，即内部要拉开差距，特别是对骨干核心人员要重心倾斜 ， 解决 方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的 职 位 体系。 内部公平性体现在以下三个方面： 第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低影响个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。 13 外部竞争性指 考虑行业市场、 当地 劳动力市场和国家经济发展状况 等因素所造成的影响 ， 解决 方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。 组织的薪酬水平在同行业、或者地方富有竞争力和吸引力，能够利用薪酬这种直接的激励手段 来吸引和留住人才，这样的薪酬水平在外部才具有 竞争力。 二、请分不同种类员工阐述参与分配的要素有那些，权重如何。 参与分配的要素主要分为两大类，共性要素和个性要素。 共性要素是指 所有员工都能具有资格的要素，譬如服务年限、学历、职业资格等，个性要素不尽相同， 对管理人员，参与分配的个性要素是职位的相对价值，对技术人员，参与分配的要素是职位的相 对价值和技能水平价值，对销售人员，参与分配的要素是能力体现的业绩。 分配应以个性要素为主，权重应占 8090％。 三、当今较为流行的薪酬理论有那些。 巴雷特法则，即 8020 法则 它概括性地指出了管理和营销中大量存在的 一种现象，比如： 20%的顾客为企业产生了 80%的利润，或 20%的员工创造了企业 80%的绩效。 根据前者，营销界衍生出一套大客户管理营销管理理论与方法。 而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论 —— 重要员工管理的产生。 企业家们都相信，企业 80％的利润是由 20％的人创造的，所以说 20％的员工才是最重要的、最优秀、掌握核心技术或者客户资源的员工。 即 对 20％优秀人员， 薪酬政策要中心倾斜 ；中间的 60％ 持 观望态度，可保持 现有薪酬水平或略有提高，让他们保持压力；而剩下差的 20％可以考虑降薪酬或辞退。 宽带薪酬 在中国传 统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为不成文的规定，想要突破原有的工资级别，只有提升，而这样带来的一个直接弊端就是，在现有的岗位上，员工做的再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金的形式发放的补贴。 如此一来，员工的积极性自然不能得到最大限度调动。 如何在原有的岗位上留住人才，激励人才，宽带薪酬会是一个好的方式。 所谓 “宽带薪酬设计 ”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间 明显的等级差别。 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 宽带中的 “带 ”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围较大。 与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。 在窄带薪酬管理模式下，员工的薪酬增长往往取决于员工职位的提升而不是绩效、能力的提升，如果企业中没有空缺的职位，即使员工的能力、业绩有再大的提升，他的薪资提高也只能在有限的奖金内体现，这无疑会打击员工进一步提高的积极性；而宽带薪酬管理模式可以帮助企业解决这一难题。 即使在同一个薪酬带内，员工的薪 酬变动范围是相当大的。 只要员工有能力、有业绩，那么就会得到相应的报酬，如此一来，员工就可以把注意力放在企业所需的技术和能力的提升上，而不会一味热衷于职位的提升和奖金的分配问题。 宽带薪酬制度很有。