东风德纳车桥有限公司库存管理优化

东风德纳车桥有限公司库存管理优化内容摘要：

供应链管理体系和推进职能由采购部供应商战略采购室负责，负责制定供应链 管理制度的建设、指标的设定、工作的推进。 相关质量管理、产能管理、价格管理等 考核指标和体系依然保留原来机构进行考评，考评的结果每月都汇总到战略采购室按 照一定的权重进行综合考评。 战略室每月分析考评结果，组织相关机构定期到供应商处服务，提高供应链的 管理绩效。 对供应链上的节点企业和企业内部，设立有利于供应 链发展的 KPI指标， 按月实施考核。 (2)完善供应商评价体系。 以往都是有研发部选择供应商，而且这些供应商往往都是自荐的，缺乏实力， 公司对其资历缺乏有效地确认，造成许多供应商初次供货就不能保证质量、交期的要 求，影响管理的效果。 对供应商的评价建立由质量部总体牵头，按照质量体系文件的程序开展供应商 的评价，借鉴日产供应商评价指标体系，严格的进行评价，选出符合供应链管理要求 的合适供应商。 (3)完善客户管理体系。 以往是由市场部与客户进行联系，是一种卖产品的指导思想，和客户的合作、 沟通停留在浅层次上， 服务和合作的意识没有树立起来。 首先要建立合作共赢的理念， 作好服务。 其次，建立由市场部牵头的客户管理机构，研发、质量等部门建立实时的 沟通体制和机制，随时掌握市场变化信息，互通有无。 第三，建立客户管理支撑平台。 建立客户关系管理信息平台，得到客户的支持。 4， 原职能职责规定研发部负责供应商的开发，质量部负责供应商质量体系的审核 及供应商的评价，采购部负责供应商服务质量的评价和比价采购，财务部负责结算。 存在的最大缺点是各个部门工作相对孤立，对供应商的整体评价和管理缺乏整体性、 系 统性。 从新制定组织机构的职能 :在大多数企业内，由于不同部门的数据互相矛盾， 影响了库存的决定。 如财务部门希望低水平的库存，以令流动资本成本降低至最低， 销售、市场部则盼望一个高水平的库存，以确保最佳的顾客服务。 而生产部却要一个 长远的计划，低弹性以达到更高生产绩效效。 优化的库存流程，就要整合这些不同的 因素，平衡这些驱动力量，以制定对整个企业的最佳库存投资。 整个供应链管理工作 由公司副总经理牵头，采购部部长负责日常领导，采购部战略采购室负责日常事务。 按照公司战略部署，进行跨职能整合，确定采购部的供应链管 理职能、市场部 的客户管理职能、质量部的供应商选择评价职能以及生产规划部 SCM室物流管理职 能。 (1)建立诚信管理制度。 供应链管理、信息共享、利益共享都是建立在诚信的基础之上的，以往的合作 虽是平等的契约式，但还是大量存在强势弱势之分，存在事实上的不平等。 公司必须 建立合作双方的诚信框架，规定双方遵守的必要准则以相应违约处罚。 诚信管理制度 包括质量、交期、结算、价格、改善、保密、索赔、信息共享、利润分配等方面内容。 诚信管理制度建设的保障是消除签订合约的事实上的强势地位。 要消 除这种强 势地位，一个办法是整个供应链都采取统一的诚信管理制度，避免个别强势企业两头 占便宜。 (2)优化完善库存管理制度。 以前生产用物质全部由生产科库房保管，通常是一个库管员要负责面对每个车间 的物料发放，没有精力管理“帐、卡、物”三一致等基本工作。 生产单元领料的特点， 正常情况下大多集中上班的一个时段，时常因物料影响生产。 公司对此情形进行了一 些改善，如提前领料，错开高峰期，但实际操作存在许多困难，不太理想。 通过对流 程的分析，现在全厂按照 ABC分类管理的分类原则，对 A类物质从生产科库房分离出 来，合 并供应商库房和生产科库房，由供应商、车间利用车间周围物料区进行管理， 结算采用使用后开票，票据由车间开具，生产科负责审核。 B、 C类物质由生产科库 房统一管理，车间按产量开票，生产科负责审核。 A类物料的帐的管理依然在生产科， 而 A类物料实物管理不在生产科。 物质管理改变了由出料方开票的方式，改由领料方开票，生产科库管员审核。 消 除了库房管理人员一人对几个车间物流员多人的情况，提高了车间物流员工作负荷， 降低了库房管理员工作时间冲突的情况，保障了实时账物一致。 库存管理制度优化了物料管理职能，使流程更加科学，操 作可行性得到保障。 随着全球以信息技术为主导的科技革命进程的加快， 进入信息社会。 时充分的利用， 而现阶段计算机信息管理普及率并不高， 人类社会逐步由工业社会 企业中计算机资源得不到及 网络的运用也参差不齐，信息处理效率跟不上形势的发展。 DFDN公 司信息系统停留在公司局域网，整个供应链的信息交流缺乏，公司内部对计算机的应 用上还停留在浅层次的阶段，电子商务、客户关系管理等信息技术还没有得到应用， 计算机辅助管理功能没有得到很好的发挥。 现代社会正是信息化社会，大量纷繁的信 息如 何有效地进行集成，正是信息管理科学的重要内容。 计算机与网络结合，使计算 机作为辅助管理工具，信息管理更加有效和实用。 随着企业经营规模的现代化，对信 息管理的要求越来越强烈，订单的网上传输会极大缩短时间，并保证准确性、经济性。 例如公司在网上发布产品信息，方便用户查阅，建立产品网上订货系统 :，方便客户不 出门订货，方便供应链对订货信息的查询和管理系统。 协同式供应链库存管理模式应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链 合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提 高预测的准确 度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。 所 以企业库存管理优化，必须借助先进的管理工具，现在各种网络已非常发达，而管理 软件 ERP 系统的建设成了供应链信息化最关键的一环。 系统的建设 ERP 系统能够很好地体现协同式供应链库存管理模式的理念，它不仅是一种计算 机应用软件工具，而是体现了一种管理思想，它把信息流、物流、资金流三者都进行 了流程上的改善，是一个成熟的管理工具。 AE 即相关知识的介绍 ERP(EnterpriseResourCePlanning，企业资源计划 )是一个庞大的管理信息 系统，发展了以往管理信息系统，它扩展了以往管理信息系统的功能，成为新一代集 成化管理信息系统，其核心思想是供应链管理。 它跳出了传统企业内部管理的思维， 从供应链视角优化供应链的资源，是伴随网络经济时代发展的新一代信息系统。 它体 现了一种管理思想，按照价值流的思想改善企业业务流程，按照合作竞争的理念提高 供应链核心竞争力的作用是效果明显的。 E即是在 20世纪 80年代初开始出现的，经 过不断完善、发展，它融进了是当今世界最先进的企业管理理论，同时也揉合了当今 网络信息技术，为企业提供了信息化集成的最佳解决方案。 它把企业的物流、资金流、 信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的 最大化。 ERP 把企业管理主要内容生产控制、物流管理和财务管理三方面进行有效集成， 在互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。 ERP 能实现对整个供应链的有效管理，通过对整个供应链资源进行管理，协调供 应链的资源，使供应链企业能力发挥最大，同时成本最小。 通过优化计划与强化控制， 使每个环节人的工作责任心得到加强，每个流程业务处理过程中最 大限度地发挥每个 人的工作潜能与责任心，提高了人与人之间的合作精神，提高企业对市场动态变化的 响应效率。 E即通过网络运用，能够及时发现问题，并按照 IE工程技术，实施改善， 达到供应链协调发展。 总之，借助 IT技术的飞速发展与应用， ERP 系统得以将很多 先进的管理思想变成现实。 BERP 推进要点 在许多企业都在上 ERP系统，成功的占少数。 因此 E即还有许多疑惑，其中最著 名的数柳传志在其中管动员会上讲的“上 E即是可能早死，不上 ERP 只能是等死”的 言论，后来以讹传讹成了“上 ERP是找死，不上 E即是等死”。 可见 ERP很重要，是 好东西，但不是所有企业都适合采用的，要看企业的素质水平而定。 就算基础好的企 业，推进工作很关键，必须掌握以下几个要点。 (1)选择好合适的 ERP软件，选好有丰富大公司 ERP项目推进经验的公司作为 合作伙伴。 为了项目的有效达成，公司选择了国内优秀的咨询公司，有着丰富实施经 验的梯升公司作为项目的实施顾问，选择了汽车零部件行业最适合的 E即软件。 (2)最高领导要重视，亲自参与。 E即系统实际上是一个领导工程，领导的决 心和参与度非常关键。 (3)要成立项目小组，明确职责。 公司成立了以副总经理为组长 的项目领导小组，财务信息部长为 ERP项目经理， 相关各部长为 ERP各模块的推进组长，并制定了各相关人员的职责。 项目领导小组职责 :制定政策和目标。 审批项目实施计划。 阶段性地审核项目进度。 审批重大业务流程监控并解决重大项目问题。 实施资源保障。 审批系统验收文件。 项目经理职责 :制定项目计划，提供项目方向。 分派主要工作任务及资源。 召集和 主持定期工作例会。 准备和发布项目状态报告，及时向项目指导委员会汇报项目当前 状况并取得支持。 协调项目小组内部沟通，项目小组与相关领导、部门的沟通。 对客 户组织中贯穿所有部门与层 次的活动进行协调。 实时计划与监控项目进展与资源投 入。 完成项目指导委员会委派的具体任务。 主持各阶段实施成果的评估。 协助主导顾 问解决难题。 及时纠正项目实施过程中的主要问题。 关键用户职责 :在主导顾问指导下，领导项目的实施。 保持与本部门主要领导的良 好沟通渠道，得到充分授权代表本部门，并能及时取得本部门领导的支持。 接受项目 经理的领导，制定本小组相关的工作计划，并确保按期完成。 召集、主持小组工作例 会，起草和发布每日工作报告及阶段性小组工作报告。 代表本工作小组在项目审查会 议上定期汇报工作。 协调本部门参与实施 的人员和其它资源，保证资源的准时、充足 和有效。 领导业务流程分析、编写业务流程文档、系统建模、数据收集、参与系统参 数设置。 保证数据的准确性、完整性和及时性。 参与设计、起草系统模拟脚本。 参与 制定模拟运行计划并领导模拟运行实施。 制定和保存问题清单，及时上报项目经理并 协调问题的解决。 确定最终用户名单。 编写最终用户培训教材，制定培训计划，实施 最终用户培训。 主导顾问职责 :指导关键用户领导项目小组的实施工作。 在项目实施过程中进行知 识转移。 提供系统实施工具。 制订培训计划并进行培训，并负责其它的变化管理方面 的 任务。 内部顾问职责 :全程参与项目实施，协助主导顾问工作。 在主导顾问的指导下，完 成知识转移。 (4)重视基础工作，完善各模块基础数据系统。 ERP 正确运行，必须有相应的数据库，如 BOM、人力资源信息、生产相关信息、 供应商信息等。 特别是 BOM系统必须正确、完整，及时更新，对物料不同状况的编码 规则。 (5)定期开展汇报会，协调和监督各项目的进展。 每月召开由全体高管和项目经理、模块组长以及咨询公司参加的 E即推进进展情 况的汇报会。 确定工作的接口和流程，在此过程中要按照价值流从新审视我们现有的 流程，结合 E即现有流程的思想，做到流程优化和 E即适合现有流程的结合。 (6)重视人员的培训。 开展业务人员和管理人员计算机知识的培训和操作培训，规范员工日常管理，人 的素质是 E即是否能实施到位最关键的因素。 ERP软件技术发展比较成熟，各公司除 管理接口不一样外，各行业在 E即技术上已不成在任何技术障碍，人的因素起到决定 性的作用。 因此必须加强人员业务知识的培训，强化规范化，降低人祸。 (7)ERP 的试运行。 整个工作完成后，要经过试运行，及时修改不足，防止正式运行时对生产的冲击。 要经过多轮的试运行，不断地改进和人员培训 ，确保 E即正式运行的一次成功。 (8)端正的态度。 E即推进不会是一帆风顺的，需要有良好的态度，不要抱怨， 坚定信心，不断完善。 同时，也不能认为上了 ERP，我们的管理水平就一下上来了， 管理水平越低，与 ERP前期的相容性就越差，只有不断完善我们的管理， ERP才能发 挥出其强大的管理功能。 协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或 异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主 动。 时间对上游的供应商尤其宝贵，它反过来会 促进下游企业服务质量提高。 而客户 需求是数据的源头，要确保数据的及时、充分、准确，就需要做好客户关系管理。 A做好客户关系管理的必要性。 在上世纪末和本世纪初的两年里，东风车桥依靠自己在产品方面的绝对优势，获 得了巨大的成功，甚至一度出现市场供不应求的局面，这无形之中让东风车桥有限公。