世界十大知名商学院－企业整合管理培训教程(编辑修改稿)

世界十大知名商学院－企业整合管理培训教程(编辑修改稿)内容摘要：

动清单，根据以往经验我们通常可以取得 50%的预期效果，不过我们确实非常明确在兼并后的不同时期我们应该完成的任务。 问：现实和您所计划的会有所不 同吗。 约翰逊先生：当然，实际上制定了计划并不意味着你不能对该计划进行修正，盲目行事通常意味着把事情弄糟。 你必须有一定的灵活性，因为现实会改变计划。 问：您怎样和被购公司的员工合作。 约翰逊先生：我们使他们积极参与到兼并过程中，也就是我们所说的“窗口”，使他们觉得自己被需要。 在我们的考虑下，我们对收购公司进行结构重组，不仅在高层，在各级都建立起管理体制。 我们还让他们在特别小组里和我们合作，至少一年一次。 我们并不仅仅依赖正式的体制来这么做。 问：您如何避免官僚主义，提高生产力。 约翰逊先生：我们给他们一定时间 开展工作，然后回来向我们及被购公司的管理层汇报工作情况，那时我们是互不干涉的。 我们工作效率很高，即研究、实施、汇报，再研究、实施、汇报。 即使在收购的早期也是这样。 问：这给了你一个整合的计划。 约翰逊先生：这给了我们一个过程，我们开始有一个计划，然后在工作的进程中可以改变这个计划，我认为做重大决定时必须迅速，尤其是那些经营不良的被购公司。 你必须非常了解你的任务。  管理双方组织之间的关系 一旦有了计划，下一步就应该去执行它。 第二步包含的一系列任务通常被看作是整合过程的基础，即管理双方组织之间的关系。 对 约翰逊先生的访谈 约翰逊先生：我以为关键是关注一些实质性问题，以我们公司为例，我们公司有两种洗衣机，一种是前装载机，另一种是上装载机，我们决定把生产上 装载机的公司转移到法国，那是我们的旧工厂。 我们的经验是你必须关注真正的结构问题，通常我们并不讨论组织结构的原则性问题，我们关注的是能真正改进结果的问题，通常这些问题都是非常棘手的，如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结构调整等。 我们努力关注这些问题而不是组织结构。 问：您提到关注实质性问题，比如把业务分化，然而大部分公司不会赞同这种离经判道的做法，您是如何说服他 们的。 约翰逊先生：在我们的公司里，我们认为这么做是必须的。 首先，应该明确说明我们的目标，官僚主义是行不通的，必须要明确告知大家；其次，应该让被购公司的员工也觉得他们并不会因此而遭受损失，相反，他们能从中获利，他们也是赢家。  让合并后的公司处于最好的互补状态 成功的收购者并不应只顾消除两个组织的重叠部分，还应使合并后的公司处于最好的互补状态，这就是第三步应包含的内容，无论是系统方面、制造环节，还是人力资源管理方面的问题都应形成互补。 长期竞争力的增强并不是靠短期经济行为取得的，而是在于一个好的想法在组织中传 播的速度有多快，能使这个整合产生多大的杠杆作用。 对约翰逊先生的访谈 约翰逊先生对如何形成一套网络方法来达到这种协调状态发表了很多有用的评论： 约翰逊先生：首先我们具有不同的分工体系，以我们公司为例，我们有一个被称之为“微结构”的组织机构，不同的工厂负责不同的产品线。 第二是建立国际化的网络，比如我们在全世界有六家生产电冰箱的工厂。 我们努力不使组织的功能重叠。 问：这说起来很容易，但牵涉到利益问题，您如何让人们彼此合作。 约翰逊先生：这实际上是个文化问题。 因为我们有个中心小组，它起到了避免各个部门彼此对抗 的作用。 中心小组就像个电话交换机，能够把信息传递给各个分机，即各个部门。 我们努力要实现的是一个分权的组织，各部门有各自的负责人、各自的职责。  将两个组织的互补性转化为持久的优势能力 尽管前面的任务都基于一种观点，即两个组织都应该变得更为相似，并通过吸纳收购产生最大的杠杆作用。 然而，这不仅要求公司具备统一的能力，同时还要求其具备利用两个组织的互补性并且把它转化为一种持久的优势的能力。 对约翰逊先生的访谈 伊莱克斯公司显然对此有着比较清楚的认识，因为他们在其未来战略中详细说明了收购的贡献和作用。 约翰逊先 生：人们经常问我你对被购公司打算进行什么改变，我的回答是：是要完善并加强该公司现有的实力和知识体系。 以伊莱克斯为例，我们不是想 改变被购公司的经营方式，而是希望加强他们现有的优势基础。 2．通过并存整合创造价值 并存整合正好和吸纳整合相反。 并存收购中的整合任务可能很简单：只要在预先筹备阶段建立适当的协调管理层就可以了，之后不需要进行整合，或者只进行极少的整合。 但事实上，整个并存收购并不是一帆风顺的，因为给被购公司提供充分的保护是需要持续的努力，而且价值创造过程本身也是要通过细心培育和仔细学习才能实现的。 并 存整合过程也包含四个关键要素。 以下以纽崔莱（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事长艾迪布鲁威尔（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收购荷兰亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）为例来进行说明，如图 3 所示。 图 3 并存整合创造价值的四个关键要素  维持各自的边界 在所有的并存收购中，像纽崔莱公司这样的母公司的首脑都应能阻止公司间的善意介入，并且能在适当的地方建立起有效的过滤器，从而保护这种类型的收购。 对艾迪布鲁威尔先生的访谈 艾迪布鲁威尔：亨氏是个典型的家族式企业，是个农业企业，它很成 功，个性也很强，我不得不努力适应这个完全不同的企业，这需要非常细致的工作。 一开始我们就承认我们不了解这个行业，而且要从头学也太迟了，于是我们有必要给予他们一定的独立权力，我们坐下来讨论彼此对于各自权限的看法，大概花了 5～ 6 个月，我们最终达成了协议。 问：像您这样的公司很容易做出一些许诺，您怎样兑现这些许诺呢。 艾迪布鲁威尔：接管后不久，我们就在两个公司分别指定了一个看门人，因为我们不希望有任何纠纷产生，这是我们做的第一件事。 在第一个星期我们就明确了被收购公司的任务，这不仅仅是针对高层管理人员，还包括公司的 各层员工。 如果他们不清楚下一步要做什么，会严重影响公司的士气。 我们允许他们有一个两年的调整适应期，一些职能应该尽快到位，另一些可以缓一缓。 我们还允许被兼并公司的管理人员加入我们的管理委员会，在这个意义上，被兼并的公司并不是附属于我们公司的，而是近似于独立的操作。  培育并促进被购方的业务发展 并存收购的第二个要素是培育被购公司，促进其发展，进而创造价值。 正 如布鲁威尔强调的那样：促进被收购公司发展，进而创造价值而不是把财务资源投向被购公司或者把我方的相关系统强加给被收购公司就能实现的。 要培育被购公司，布鲁威尔 提到了两个关键的因素：消除他们盲目的野心；为培育提供非正式的、实际的支持。 因此，公司在收购中的关键角色是提供支持。 对艾迪布鲁威尔先生的访谈 问：您如何发展被收购公司，是投入大量资金吗。 艾迪布鲁威尔：不，并不直接如此，当然不，那就太糟糕了。 我们和他们的管理人员坐下来探讨战略性问题，我们告诉他们目标就是成为欧洲第一，他们的地方特色很明显，在德国市场上他们表现得不错，但是在国际上他们还不够优秀。 我们使他们相信他们必须走向国际舞台，我们还让我们的规划经理到他们那里工作，尽管他对总部的管理层负责，但至少他 制定的规划我们都可以理解。 总之，两个公司之间一直是密切合作的。  积累并学习相关业务知识 并存收购的第三要素是积累相关的业务知识，并且从业务中学习知识。 协调管理者在积累、转化和传播知识方面起着关键的作用。 在母公司或者被购公司中的支援人员为内部学习提供了最好的机会。 以他们的一手经验为基础，母公司可以对整个行业形成一个更全面的认识和更为具体的发展战略，并且将其传递给公司管理层。 对艾迪布鲁威尔先生的访谈 问：布鲁威尔先生，您是如何积累这些知识的。 艾迪布鲁威尔：被兼并公司的管理人员会加入我们的管理层，另 外，我们也任命一位规划经理负责那里的工作。 如果双方的管理层能经常性地互相交流、沟通，。