世界名企的特色培训-管理培训(编辑修改稿)

世界名企的特色培训-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

程，这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。 虚拟技术还可以突破时间的限制，一些几百上千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在很短的时间内呈现给培训对象观察。 例如导游企业员工，可 以通过虚拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼烟、游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人庄严宣布 ―中华人民共和国成立了 ‖的激情等等。 跨国人力资源虚拟培训就是一个行之有效的时空虚拟。 2．人力资源培训内容虚拟 利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，员工无论是在知识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可收到意想不到的效果。 如在知识学习方面，它可以再现实际生活中无法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感性学习 材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论直观化、形象化。 在能力创新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。 美国罗森柏斯旅游公司总裁海尔 .罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 15 年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何当好老板、怎样发展企业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工，只有老板取悦于自己的员工，员工们才会去取悦于八方游客。 于是，海尔下决心一反总裁们的威慑仪表。 他制订了独到的、有效的取悦于员 工的 ―快乐管理法 ‖。 ―快乐管理法 ‖不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员工的想法，调动积极性，如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是 ―公司对我的意义 ‖。 交上来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什么都有。 其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。 海尔很重视这张画，请来作者交谈，原来他担心业务不熟炒他的鲤鱼。 海尔说： ―员工是企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心，公司怎能良好运作。 ‖ 海尔创立了 ―每日一员 ‖活动，每天让一个员工跟他在一起 工作 ，除涉及公司机密和人事资料外，让 ―每日一员 ‖读他当天批阅的文件和资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。 这项活动使员工非常满意，有人说： ―我当一天总裁助理 ‖；有人说： ―我过了把老板瘾 ‖。 海尔自己说得更好： ―每天身旁有一位员工在 ‗实习 ‘，也起到监督作用，使我更加兢兢业业。 海尔说： ―既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培养人才。 ‖他认为，管理者应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员工做了什么。 例如，他们困难，年轻员工的前程计划，员工业务能力的提高以及他们上班的情绪。 为了营造轻松融 洽氛围，海尔规定了 ―牛仔装日 ‖，逢到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的 ―快乐管理法 ‖起到了特殊的作用。 15 年来，公司的业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从 20xx 万美元升到 15 个亿，增长了 75 倍，海尔 .罗森柏斯成功了。 松下幸之助的培训思想 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。 如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行 不通的一天。 因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。 松下幸之助的 ―集中智慧的全员经营 ‖作为公司的经营方针。 为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。 公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 一、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。 松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。 缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生 不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。 松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促进公司以至社会的繁荣。 四、训练习员工的细心 细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。 因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回 的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。 五、培养员工的意识 松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。 公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。 由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。 但重要的是不要被知识所 限制。 不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。 这样，学问和知识会成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。 他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。 仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。 给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。 教育的中心，是以培 养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。 人才要配合适当。 在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。 一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最的位置。 使他能安全发挥自己的才能。 然而， 更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情的进展。 怎样才能达成人事协调呢。 松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。 或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。 可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。 九、任用 就得信任 松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。 用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。 通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。 相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。 当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。 相反地，以坦然的 态度会发现对方有很多可靠的长处。 信任与怀疑之间，就有这么大的差别。 因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。 即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。 然而一般人最容易犯错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工 发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。 人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。 因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。 世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。 但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。 这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。 相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽 略员工的升迁 适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。 提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。 在工作上必须造就更优秀的人才，应采取 ―因才适用 ‖的提升制度来配合作业。 按照年资考绩来提升员工有其好处。 因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。 松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是 ―自己的事业 ‖，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作， ―产生着无法想象的伟大力量。 ‖ 可口可乐之中国培训 作者 ChinaStaff， BenedictRogers 撰稿 在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变，这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。 这种改变的目的是什么。 他们如何进行改变。 【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司 中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量： 24 家（ 22 家饮料厂， 2 家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（ 2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合 肥、南京、杭州、上海（ 2 家）、厦门、广州、珠海、海南 产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目 可口可乐公司今年遇到了一些困难。 该公司在英国经历了一场价格策略辩论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世界最著名企业忧心忡忡。 据说在最常用的词语中， 可口可乐 仅次于okey。 然而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变，并取得明显效果。 负责人力资源与培训的副总裁 BillO39。 Neill在香港声称，公司已经建立了一套 更好、更快、更低廉的培训 体系，可以满足企业的需要。 可口可乐以合资企业的形式在中国经营。 它的饮料厂由两家主要饮料公司负责管理， Swire 负责中国南方地区 ,管理七个厂； Kerry 负责中国北方地区，管理十个厂。 饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品 可乐、芬达、雪碧以及两种当地的新产品 甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。 饮料厂负责管理销售组。 可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策 略。 可口可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。 尽管如此，公司还是为他们提供培训。 培训与发展部经理 StewartStemple认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系， 饮料厂销售多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这一点非常重要。 可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资， Stemple 称之为 饮料厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。 主动接近他们并询问我们如何帮助他们，这 样做对提高整个系统的能力有益。 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。 这支队伍一年后成长为一个正式的实体 可口可乐企业管理学院（ CCBMS）。 该学院成立于天津，但后来迁到上海。 然而在 1998 年，事情发生了变化。 新任的负责人力资源与培训的副总裁 BillO39。 Neill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培训与发展部的经理。 这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。 他们认真地审查了公司的人力资源策略。 Stemple 解释说： 众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要。 在短期内， Stemple 对培训需求进行了分析。 为了准确了解销售。