第1062辑服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理

第1062辑服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理内容摘要：

费品味方式上的提高，品牌型消费逐步成为日常服饰消费的主流。 因而在近年的品牌化潮流中原有的批发型服装企业也在逐步的进行经营改制， 由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡，然而在此过程中受各种条件的制约，往往成功的企业少之又少，是什么原因导致了这种现象的发生呢。 在本篇文章中，笔者将从批发型向品牌型过渡过程中的渠道选择方式上进行问题的阐述。 服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理 千叶帆文档 在服装企业进行服装批发型经营之际，它的货品经营形式极为简单，即：由生产厂家－＞区域代理－＞终端经销－＞消费客户逐级下降。 在这种 “金字塔 ”式的营销渠道架构中，作为批发型企业而言，只要能够将上游的生产厂家及下游的区域代理稳固操控，那么就能够保证其利益的最大化，而区域代理的下游经销商或生产厂家上 游的供应商对于企业来讲则关系不大，至少对其影响不会很深刻。 因此，在这种形式下，批发型服装企业的经营方式及管理方式便轻松许多，操作方式简单、固定且不需要很高的经营技巧与文化素质，因而也形成了批发型贸易的进入 “门槛儿 ”较低，由八十年代末期开始行业的经营人群不断扩大。 在中国服装产业进入新世纪后，随着品牌消费的日益成熟及普遍化，原有的批发型服装企业也在谋划进行经营改革，为了保持企业长期经营的稳定性及获取更高的市场回报，品牌化发展成为了大势所趋。 然而，在此过程中，服装企业原有的批发型渠道已经不能够满足或是已经开始影响 企业能否顺利进行品牌化发展：作为与批发企业的利益合作者，自上而下的改革措施将会影响现有或即有的自身利益，在转型过程中能否保持或提高自身利益成为了渠道合作者关注的焦点。 因此，批发型服装企业在品牌化渠道改制中常常会采用三种方式，即： 原有批发型营销渠道的整体过渡； 原有批发型营销渠道的部分过渡； 建立新的品牌型营销渠道。 我们首先对以上三种方式进行优劣评述，对三者之间的经营风险进行简要的评估： 原有批发型营销渠道的整体过渡； 所谓的 整体过渡，即将原有的批发型货品代理商由旧有的经营无限制与批发型经营整体向品牌化经营过渡。 在原有的渠道中进行品牌化规范，如：设定经营区域、限定经营方式、规范营销管理模式以及增加市场投入。 优势 A、能够在最短时间内建立品牌化的营销渠道，将原有的批发代理商转化为品牌型的经营者； B、合作双方拥有较为长久的合作关系，对双方的信任及了解程度较高，容易建立经营信息机制； C、企业可以利用原代理商在经营区域中的各种资源快速建立品牌化销售终端，易于建立市场的终端营销体系； D、了解原代理商的经营能力与经营区域，易于进行管理划分及监督。 劣势 A、所有的经营者很难在短时间内完成品牌化的改造，如：终端销售网点的建设、品牌化经营与管理的健全及对品牌化经营的认识； B、在规范了经营区域及经营方式的同时，也同样束缚和破坏了原代理商的下游销售型式，如：为保持品牌在终端的形象的统一，必然会撤消部分分散或混合营业的网点，必然会导致在一定时期内的销售业绩下滑，影响代理商自身的利益所得； C、对于强市场弱代理的地区，在批发形态下对企业的影响不大，但实 行品牌化运作，则其能够的欠缺会影响到整体市场开发及拓展的进度，从而使该地区的经营发展受到阻碍； D、虽然合作时间较长，也具有一定的信任关系，但在利益变革面前能否与企业协调一致将成为整体变革的关键。 服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理 千叶帆文档 因此，对于原有批发型营销渠道的整体过渡的首要前提应是渠道的合作者与企业即要保持共同的发展愿景，也要具备一定的品牌化操作能力与实力，此二者缺一不可。 否则，在实施过程中会产生一方面品牌型的营销渠道尚未完善，市场利益也未得到收获；另一方面，旧有的批发型经营模式暂时终止导致企业与代理者同共的市场损失 ，从而形成对品牌化发展的心理畏惧。 原有批发型营销渠道的部分过渡； 原有批发型营销渠道的部分过渡，是针对整体过渡过程中会产生的种种问题而进行的妥协。 即将原有营销渠道中能够与企业保持信心一致，也具备一定的品牌运作能够的渠道合作者进行选择，针对部分营销区域进行的小范围品牌化改革。 优势 A、使企业能够在旧有渠道中选择能力与信心一致的合作伙伴，择优合作； B、通过对部分小区域的试点运营，使企业掌握品牌化运作的经验，对以后全区域的发展提供借鉴与展示作用； C、如果部分区域在品牌化运作过程产生利益失衡，不至于使企业的全局发展或整体的利益受到损害； D、投入低、目标性准确。 容易培养企业内部的管理人才。 劣势 A、渠道中的合作者有所选择，有所不选择，会导致渠道合作者之间的地位冲突，产生渠道间水平协作的阴影； B、对企业而言虽然只是小区域的试运营，对于代理商而言则是全力以付，地位与关系的不协调会导致利益分配与损失承担的关系混乱； C、全局市场中即有批发形态又有品牌形态，二者共同在市场中运营，会导致经营性的冲突与品牌 区域化发展的不协调； D、企业内部批发与品牌两套管理体系的出现，不利于企业管理者在货品、经营与协作之间的协调、合作易产生管理混乱现象。 部分营销渠道的品牌化过渡虽然对于企业而言减少了风险投入，但却是以市场和代理商的利益所换取的，经营中一旦产生损失或失误对于企业虽然很小，但对于该区域的合作者而言将会成为灾难。 但该型对于企业来讲，扔不失为一道良策，因其还保持了旧有的能够产生效益的批发型渠道经营，因此，即使在品牌化操作方面有所损失亦能够通过批发所得收益有所补偿。 建立新的品牌型 营销渠道； 所谓建立新的品牌型营销渠道，即是在维持原有的批发型营销渠道不变的前提下，重新建立以品牌化运营为核心的营销渠道模式。 通过市场化的管理方式与招募手段，建立适合品牌独立发展的运营模式与渠道合作者。 优势 A、不仅能够为品牌化发展进行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者进行加入； B、可以维持原有成熟的批发型经营模式，使企业的经营风险降低； C、同时是渠道升级的好策略，即为企业的未来提供良好的发展空间，也为渠道合作者提供更为广阔的发展前景； D、可以利用原有的产品供应体系及合作体系为新品牌的创建提供后续支持，使渠道的上游合作体系建立能服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理 千叶帆文档 够更加快速。 劣势 A、如果依然采用原有的批发型品牌进行新型渠道的建立，则会产生品牌渠道与批发渠道的冲突；如若建立新品牌与旧有批发型品牌进行区别，则渠道信任度亦会降低； B、抛开旧有可利用营销渠道，建立全新的品牌化营销渠道无论在成本投入上，还是在人员管理上都会存在较大的风险； C、批发形态与品牌形态共存，使企业产生两套管理模式，增加了企业的管理难度，提高了企业在 管理及运营上的成本； D、虽然原有产品供应体系及合作体系可为新品牌所利用，但在下游渠道拓展的过程中仍然需要从零起步，时间成本较高。 这种 “重新打鼓，另开张 ”的做法虽然能够使企业的两种经营形态进行分隔，也能够不至于使企业在短时期内产生市场利益的丢失，但从整体来看，依然会产生渠道的经营冲突。 而双品牌化发展对于初涉品牌经营的批发型企业来讲能否充分掌握与利用则成为渠道改制成败与否的关键。 在分析了以上三种渠道改制的方式后，我们可以看出：无论采用哪种方式均有利也有弊，而在此过程中需要解决的无 非是两个问题，即：代理商是否拥有品牌运作的能力和是否具有品牌化操作的愿景，以及企业在品牌化过渡过程中能否建立品牌终端的盈利模式以减少合作者的经营风险。 从企业及原有代理商的操作能力来看，批发渠道不仅仅是现有的，而且在过往的合作过程中双方也互有了解与信任，然而在利益面前能够主动放弃的只会是少数。 从另一方面来看待，至少在现今的中国市场中批发型渠道仍然能够产生利益（虽然这种利益的获取越来越艰难），贸然放弃熟悉的经营领域而进入陌生的经营形态，不仅在管理方式上还缺乏一定的能力，而且在经营过程中也会产生收益 减小而支出增大的状况。 同样，部分渠道改制也会存在相似的问题。 因此，品牌的渠道改制不仅仅是对营销渠道的变革，同样也是对营销渠道合作方式的变革，即将原有的资本利益纽带转化为资源利益纽带（见附图：品牌型营销渠道的升级转化）。 而在合作过程中，提升原有的营销渠道与建立新的营销渠道比较面言，无论在结构搭建还是在成本支出方面均更加有利，因此，也可以说品牌型营销渠道是批发型营销渠道的升级版，它将更加密切渠道上下游合作者之间的合作关系，虽然也相应的提高了管理的难度，但相比较而言，双方均能够在此种关系的基础上增加各自企业的市场 竞争实力与人员管理素质，也能够在市场的消费变化中获得更为广泛与深远的合作支持，对于双方而言均是利大于弊的。  做市场要有兴奋点 我一直认为，做市场关键要拥有激情和忙碌，前者用来保持冲劲和创新的本能，后者让自己时刻置身于信息化社会，去体验竞争的残酷态势和压力下的抗争自救。 卡耐基说过，要忙碌，要保持忙碌，它是世界上最便宜的药。 这药，虽则苦口，但却回味绵长，治病救人。 说起营销，无论是西方的导师还是国内的大师都做过精辟的论述，其特质就是根据消费者三个不同层次的需求：如使用需求，心理需求，潜在需求等，通过实现个性化满足和创新多元化需求来极大的带动生产力提高，以激发市场活力，从而创造并留住日益挑剔的顾客。 这里的创造靠的是新技术、新工艺、新创意，留住靠质量，靠服务。 而营销就是沟通和梁桥。 服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理 千叶帆文档 由于市场是动荡和变化的，因此，墨守成规、因循守旧就是从事营销工作的致命伤。 我们推广产品、运作品牌需要能使人在工作中兴奋起来的求新求异个性和充分燃烧的激情。 有了激情，我们的积极 性才能得到充分调动，潜力也才会发挥到极致。 现代营销之父科特勒认为：从市场的演化来看，目前，中国的中西部地区仍处于以大众化产品为主的阶段，东部沿海地区已向强调产品差异化的细分市场转型。 在细分市场时期，一个产品要在如林对手中脱颖而出，其品牌制胜之道在于细分大众市场，以个性化、差异化的产品理念紧紧抓住目标消费群的眼球和心思。 因此，要认真研究不同层次，不同类型消费群体的特殊心理及需求，采用诱导型消费策略和手段，密切跟踪市场的需求变化，对其进行过程周期管理，不断挖掘品牌价值文化并从中打造品牌的兴奋点，及 时抢占、拓展消费市场。 对此，我们强调做市场要有兴奋点，这兴奋点不仅来自打造品牌价值链中涌现的激情火花，也在于通过感性的互动整合手段让我们的消费族群在享受消费的具体执行中获得情感的共鸣和情绪的感染，从而使产品推广的激情和市场运作的兴奋彼此间协同作用，在让消费群体验超值心理认同时获得附加的精神愉悦。 所以说，做市场需要兴奋点，其实质关键是要及时捕捉消费者心理导向，抓住消费者特有的需求变化，赋予商品人格化的理念，在其中注入某种情感、审美思想和文化品位，以凸现商品的人文价值和服务内涵，凭借感情的力量打 动消费者，激发其潜在的消费欲望，最终实现占领消费市场的目的。 同时还要诱发需求，创造市场。 现阶段，为了更好的化解消费者中的挑剔眼光和理智心态，市场的运作往往相对淡化理性的功利色彩，于是开始出现了感情消费，它迫使企业必须抛弃被动迎合消费者需求的市场营销观念，应树立起主动诱发需求，引导消费的营销新思想，以掌握市场开发的主动权。 做市场，是需要兴奋点的。 它不是一阶段、一周期的单纯付出和顽强支撑。 相反，它是需要长期的积累和多方的经营。 兴奋点的本身是在于主动、在于感性、在于能迅速点燃起目标消费 群中的购买欲望。 市场是变幻莫测、刀光剑影的较量，在这过程中，你千万不能刻板、沉默，该是拿出点态度来了，兴奋，是最好的注解。  低人工成本竞争优势的丧失与企业目标的偏离 我们以为低人工成本会带来高就业，却犯了一个简单的逻辑上的错误。 因为，在市场经济的条件下，低人工成本一定是以高失业率为前提才成立的。 只有维持高的失业率，才可能有源源不断的低薪资的人力资源。 正是 这一简单的错误逻辑，却没有被绝大多数企业家认识到。 另外，我们从实证的角度来看，恰恰也是效率低下的地方，比如：印度、非洲等，不但人工成本低，而且失业率高。 而在高效率的美国、日本不用说，就是台湾也是以高效率的制造为优势，其事实上的失业率远远低于低人工成本的区域。 以剥夺员工的劳动力成本来获得竞争优势，即偏离了人类进步的根本动力，也破坏了企业长期生存发展的根基。 简单的讲，低人工成本的员工构成的社会消费群体，根本无力来消费自己创造的成果。 这就是当今中国为什么总把经济发展希望寄托于投资和对外贸易的根本原因。 躺在 “低人工成本 ”优势上的中国企业，必然造成的是粗放的发展和生产效率的丧失。 从瑞士洛桑国际管理学院 (IMD)公布的近年世界主要国家和地区国际竞争力排。