看板管理-丰田公司[打造高绩效管理]

看板管理-丰田公司[打造高绩效管理]内容摘要：

来、什么时间去。 这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作，有机会了解到其他一些岗位的工作。 这样就为这些人成为管理者提供了条件，同时也使得丰 田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。 基于这样的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者更加融洽的关系，因为他就是刚刚从那个岗位、那道工序、那个车间走上管理岗位的。 监督的是工作还是人。 管理者肩负着 “ 监督的责任 ” ，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。 大野耐一是这样解释监督者的： “ 被称为监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的。 ” 在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚 —— 监督的对象是工作还是人。 监督对象如果是 “ 人 ” 的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任 ，比如在 A工作出现问题时，管理者只要说： “ 没有做好 A工作的原因，是因为小张的失误。 ” 然而，这样的说法不仅无法解决 A工作的问题，也丝毫不会给 “ 操作者小张 ” 带来任何的进步。 但监督对象如果是 “ 工作 ” 的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对 “ 怎样避免下一次的类似失误 ” 、 “ 如何才能做得更好 ” 、 “ 能否再节省一些时间 ” 等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。 这样的思考将会促使管理者不断改进 “ A工作的操作要求 ” ，同时 “ 操作A工作的小张 ” 也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高。 由此可见，管理者所肩负的 “ 监督责任 ” 必须针对工作，而不是人。 用大野耐一的话讲就是： “ 管理者的工作，就是在努力完成具体任务的过程中，根据情况的变化，随时给出帮助和指导，以最终实现 ‘ 在变化中达成预期成效 ’ 的管理目的。 ” 这一点其实也正是 “ 通过什么才能体现出管理者的价值 ” 这个问题的答案。 比如，在一个车间里，不需要车间主任操作机床、搬运产品，甚至不需要车间主任完成具体的统计，如果在遇到问题时，车间主任仅仅说 “ 没有做好 A工作的原因，是因为小张的失误 ” ，而并不针对如何避免 “ 下一次 ” 给出措施的话 ，那么企业支付很高的工资来聘用车间主任的意义何在。 监督者的工作，应该被怎样监督 监督者的工作应该被怎样监督。 我们依然可以使用 “ 车间主任 ” 的例子来回答这个问题。 比如，在交货的现场，负责接收原材料的小张需要面对 “ 接收时间 ” 、“ 摆放地点 ” 、 “ 货品名称 ” 、 “ 包装规格 ” 、 “ 接下来通知哪个工序的人来领取（或者是送到哪个工序区） ” 等一系列的问题。 车间主任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。 同时，车间主任还可以使用小张的工作记录（其实可以看成是另一种形式的 “ 看板 ” ），来帮助小张和自己发现问题 ：哪一次晚了；哪一次包装规格不符合要求；等等。 之后，车间主任还可以继续帮助小张学会统计和分析（其实也可以看成是另一种形式的 “ 看板 ” ），并尝试进行判断和调整。 比如在面对下列问题时： “。