知名公司的绩效管理案例

知名公司的绩效管理案例内容摘要：

实有能 力解决的工作目标。 一个部门或岗位一个季度的重点工 3 至 4 项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。 把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。 9 将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。 “屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。 电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成 广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。 这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。 这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。 考核评价 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价： 1．定期检查评议。 以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上 月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。 述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 2．量化考核、细化到人。 比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。 部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。 考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。 部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。 通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。 员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每 年综合考评一次。 部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考 10 核，同时要体现各自的主题业务。 员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。 二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。 各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考 核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。 员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总 经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。 原作者：张建林 来 源： 《 企业改革与管理》 2020 年第 10 期 11 诺基亚内部薪酬体系 诺基亚对电信业来说 ，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经 130 多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。 在中国，诺基亚更是如日中天，不但以 50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。 为了解读诺基亚公司的成功，近日，记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。 毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。 谈到诺基亚的薪酬体系 时，小张认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。 而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。 ” 帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’ —— 即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。 造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰 地传递给员工。 ” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题 —— 在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。 而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。 精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。 肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向 12 员工清晰地表达他对员工的工作期望。 而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。 只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。 而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。 小张告诉记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为 IIP（ Invest In People 人力投资）的项目：每年要和员 工完成 2 次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 通过 IIP 项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。 这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。 比如说，如果行内 A层次的员 工获得的平均薪酬是 5000 元，而诺基亚付给企业内 A 层次员工的薪酬只有 3000 元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。 然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。 这同样也是不利于企业发展的。 如何解决这一矛盾呢。 小张详细地向记者解释了诺基亚的解决之道。 为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数 —— 比较率（ Comparative Rate） , 计算公式为：诺 13 基亚员工的平均薪酬水平 /行业同层次员工的平均薪酬水平。 例如：当比较率大于 1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于 1，则说明前者低于后者；等于 1，两者相等。 为了让比较基数 —— 行业同层次员工的平均薪酬水平 —— 能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第 3 方市场调查公。