渠道管理与经典案例分析

渠道管理与经典案例分析内容摘要：

，顺畅渠道 —— 暗返利 +稳固分销结构 窜货的一个原因是经销商在销售产品前，明确自己的实际利润；窜货者之所以从外地进货，是因为外地货比本地货便宜。 解决窜货，要做到使经销商在不同时期，不同产品的利润不同；不同经销商在同一时期，同一产品的利润不等。 在一个区域市场总是会有多家有实力的商家在销售产品，他们的利润主要是暗返利和通路促销商，也有从外地进货的窜货者。 厂家要精选实力较强的商家为经销商的分销商，通过暗返利，使他们必须从当地的经销商处进货，这就是所说的稳固分销结构。 经销商和分销商必须以产品的出厂价来销售产品，他们的利润主要是暗返利和通路促销产生的价格差。 假设一公司有洗发水一种产品，假设该区域市场为山东省内有济南和青岛两家经销商，每个经销高下有若干分销商。 解释一下暗返利。 暗返利是借鉴“即开型”彩票，在每个季度（可选用一个时间段），厂家和经销商、分销商签订返利协议，其中返利的数字必须用黑色遮住。 签约时，经销商和分销商都不知道返利的具体数字，在结算返利时，经销商和分销商都有资和知道返利是多少。 经销商和分销商的返利都由厂家支付。 再说明一下通路暗支持。 必须规定，经销商要服 从厂家规定的定货时间，如规定每月 1 25日为下单日，下单程序为：分销商－经销商－厂家。 下单之前，厂家先通知经销商和分销商此次有通路活 动的产品，并且通知对批发商应该怎么样执行（即上表中的通路促销，但是不能说明经销商和分销商自身享受的通路待遇）。 在产品由公司配送到经销商处的同时，由公司的业务人员和经销商签订“通路暗支持”的通知。 在产品由经销商配送到分销商的同时，也由业务人员签订“通路暗支持”的通知。 通路暗支持可以由厂家的现金的方式来补偿，也可以在结算后以产品补偿。 暗返利及通路支持由市场部门科学的制订，同 时要求区域机构的终端人员严格管理经销商和分销商，必须保证通路活动的正常执行。 在每个时期，每个经销商量最有利润接近于 0的产品，同时，经销商和分销商的利润空间不易过大，促使经销商的利润来自于对批发商的销售。 以上是暗返利和稳固分销的介绍，这么做的好处有：不仅仅制止了窜货，而且使渠道更加顺畅；加大了经销商和分销商的利润，在这个时候的分销商都相当于以往意义的经销商，就刺激了销售，打击了竞争产品和同类产品，价格也更加的稳定。 案例 华帝：构筑高忠诚度的营销网络 从 100万的资本发展到今天 7个亿的销售额，广东华帝集团 有限公司在短短的几年时间，发展成国内灶具的第一品牌。 华帝能够取得如此的佳绩，有效、严格的通路管理功不可没。 1994年前后，大多数燃气具企业采取了区域多家代理制，部分 厂家甚至明里暗里支持窜货，以追求短期的旺销局面。 华帝认识到这种区域多家代理制是窜货的温床，于是从成立之日起，就坚决实施总代理制，即坚持在一个区域只设一个销售总代理。 由此建立了一个具有较高忠诚度的营销网络，华帝遍布全国的 200多个区域代理商，有80％是从开始做到现在。 为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与区域经销商签订合同之前，必须先签仃《 防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出 3％作为市场保护基金。 华帝采取了许多防止区域经销商窜货的措施。 如在产品的包装上贴上“发往某区域”的标签；采用产品代码制，为每件产品编上四个不同的编码。 所有的编码都录入电脑存档。 任何区域的任何一件产品，只要输入其中的一个编码就可以立即查出货源、出厂日期、发往区域以及负责人。 此外，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，注重关系营销。 华帝的价格体系分为总代理价、二级经销价和零售终端价、三级价位设置明确，全国统一，保证经销商有 10%的毛利。 经销商的利益得到了保证。 华帝还非常注重培 养与经销商的感情，经销商到华帝总部会得到贵宾式的接待，吃住费用全免，对其的要求也会尽量满足，高满意度、强烈的团体归属感使得华帝的经销商把华帝的事业当成了自己的事业。 四．渠道激励 现在的厂家已不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时， 更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。 1．对区域总代理、总经销进行促销激励 ①年销售目标奖励 厂家事先设定一个销售 目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。 为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。 比如：啤酒批发商全年销售达到 10万箱，在年底结算货款的基础上，厂家给予实际销量的 3%作为奖励；达到 15万箱并全部结清货款，则给予 4%的奖励；不足 10万箱者不给予奖励。 除了这种扣率形式的奖励外，现在各厂家还提供丰富多彩的其他奖励品种。 仍以啤酒客户为例， 1996年底，“嘉士仁”啤酒允许在 6－ 9月份的 4个月内，向完成规定销量者提供 2个新、马、泰旅名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察„„这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力，又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。 此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是－个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。 ②阶段性促销奖励 为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性 的促销奖励。 如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。 2．对区域二级批发商进行促销激励 有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。 如“百威”啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签订奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有 50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其 产品得以较快的速度铺到了终端售点。 当然，这样做也将渠道的竞争力度抬高了。 为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。 如，某一啤酒批发商活动前盘点存货为 100箱，活动期间进货 300箱，活动结束后盘点留存 50箱，则他在活动期间实销售了 350箱。 但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上－－窜货，这将直 接导致价格混乱，厂家必须重视这个严重的问题。 3．对终端售点进行促销激励 除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增中他们进货、销货的积极性。 如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱 陈列费、 POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店 DM的赞助等等。 为了吸引消费者的注意，还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买数量。 如“虎”牌啤酒于1996年 10月 16日 —— 12月 31日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖闻“虎”牌啤酒后，可凭收集 的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。 如 12个瓶盖可换价值 5元的超市购券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。 用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创，只不过，“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。 而且，本例中的兑换率并不低，一个瓶盖相半于 （当时，竞争品牌多为 元 /个瓶盖）。 对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后，众多厂家竞相仿效。 目前，“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。 但是，类似的奖励活动，其最大的弊端是：促销一停，销售即降。 另 外，有计划地把促销产品直接分配到区域的各个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。 如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品，不但价格优惠，而且内含礼品，并且声明数量有限、按配额供应： A级店，可进货 8箱； B级店，可进货 4箱； C级店，可进货 2箱； D级店，可进货一箱。 上例中，“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商 重视厂家举行的推广活动。 而且，通过销售人员将促销、铺货数量一肖接落实到各零售店，不但使厂家捉销 运作直接得以贯彻，还能有效地掌控促销投人和产：出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。 如果不做针对消费者的促销，厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求厂家多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。 这实际上给新品牌的市场导人带来了很大的困难。 不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也也未必同意进货。 厂商之间交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。 事实上，除非厂家的 竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。 现通过对以下案例点评来说明。 案例 “力波”的“集点换物”式促销活动 每瓶“力波”啤酒的瓶盖内垫中均印有不同的点数记号，活动开展期间，累积这些点数可换得不同礼品，奖励方案如下： 1点：力波啤酒一瓶； 2点：洗衣粉一袋； 16点：力波。