沃尔玛案例物流管理

沃尔玛案例物流管理内容摘要：

BM 赞助的学习班，不仅了解到有关电脑化制作报表的知识，同时发现必须为沃尔玛挖掘到既懂电脑又懂零售的专家。 经过苦口婆心的“劝诱”，让?迈尔 (曾任沃尔玛财务总监 )、杰克?舒梅克 (1977 年出任沃尔玛 CEO)和大卫?拉各斯 (于 1988 年就任 CEO)等来到沃尔玛工作，在他们“前赴后继”的努力下，“吝啬成性”的山姆最终被说服花费几亿美元，于 1977 年安装完成了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统。 从此以后，沃尔玛对计算机网络的改进就从未停止过。 1980 年，当 凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时，沃尔玛店内的计算机正在做着凯马特经理们做梦也想不到的事情。 最先使用计算机管理的直接后果就是： 1983 年凯马特每一美元的销售额需要花费 5 美分的配货费用 (这也是当时零售业的平均费用 )，而沃尔玛只有不到 2 美分。 不过，当“技术狂热分子”舒梅克总裁提出为沃尔玛“建造人造卫星系统”时，山姆感到“实在太过分了。 ”他无法想像如何才能把 10 这笔“巨额”投资赚回来。 但是舒梅克知道怎样击中山姆的“要害”，他对山姆说：有了人造卫星，你就不需要不停地去沃尔玛的 600 多 个商店 (而且这个数字每个星期都在增加 )亲自巡视，而可以坐在总部的摄像机旁，开始你独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全美的沃尔玛商店进行直播。 当然，山姆是否仅仅因为这条理由而采用了卫星系统我们不得而知，后来的事实是他在自传中高度赞扬了这个决策是“至关重要而且一百个正确。 ”但是在 1983 年，这个系统刚刚开始运转，所有的效果和作用看起来都只是遥遥无期的未来，而且最让山姆不喜欢的是，建造卫星的费用一直在不断增加。 “刚开始的两年，山姆差点儿没杀了我。 ”舒梅克后来回忆道：“尤其是当山姆开始通过卫星直播讲演时，发现卫星系统的转播会造成讲话时间的延滞。 ” 到了 1988 年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通讯网络，共有 6 个频道，使得任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息，并做摆放示范；第二年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射器，这样总部就可以按照司机们每隔 15 分钟一次的报告来精确安排装卸货时间和人员。 这种高效率帮助沃尔玛在 1989 年达到人均销售额 10 万美元以上，而凯马特同期只有不到 8 万美元。 现在沃尔玛每一个员工的年销售额超过 18 万美元，这是其他竞争对手难望项背的。 它已经在它 4500 多个仓库和 3 万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，“各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售状况，在货品卖光 11 以前就已经运交新货。 这使得沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点，”对沃尔玛有着深度研究的李飞教授说。 在沃尔玛总部班顿威尔最大的一栋建筑物中，成排的大型电脑储存的资料，规模据说仅次于美国国防部，比美国国税局的资料还要多出 3 倍。 沃尔玛的的系统中储存了过去 10 年来的每一笔交易，这些数据会对顾客选购商品时的几百项变数，包括购买时间和价格等之间的相关性，寻找可以利用的关联。 在这座大 楼里，还蕴藏着沃尔玛的新式竞争武器：利用先进的数据采集系统，为个别的分店进行预测、补货和商品配置。 “在未来 3 年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地进行计算和统计。 ”沃尔玛的 CIO 卡文?图纳 (KevinTurner)在前不久接受美国《 CIO》杂志采访时透露：“我们正在和麻省理工学院合作开发利用无线频率识别技术制作‘便宜的芯片’。 过一段时间，这些‘便宜的芯片’将会替代条形码，它们会自动告诉系统自己的当前位置 ——— 是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供应 链。 ”同时，沃尔玛已经在物流配送中心开始使用语音识别技术。 在未来，沃尔玛可以利用这些高智能的技术，对即使距离很近的连锁店之间，也会做出不同的售卖重点。 对于大多数人来说，顾客只是通过居住地点和收入阶层等信息进行分类，但是对于沃尔玛，即使同一阶层收入，居住同样地区的顾客也有许多超乎想像的细致区别。 举洗衣粉为例，原来沃尔玛根据 18 项基本组合，在全美的所有店铺 12 进行货品陈列和补货；后来系统对销售数据进行了深入分析，现在沃尔玛仅洗衣粉一项商品的陈列组合就达 288 种。 “问候任何 10 英尺以内的顾客”和“太阳下山 规则”打造细节管理 ： ； ： ： 是否整齐，只要干净就行。 ： ，你特别容易胡思乱想： — ?? 千万不要以为这是八卦杂志所出的无聊测试，事实上，如果你想在沃尔玛谋取一官半职，那么你就需要回答类似这样的问题。 沃尔玛对员 工的录取标准既简单又复杂，简单的是他们只有一个普通标准 ——— 那就是你必须诚实；复杂的是，你必须在他们各式各样的考试中证明自己是诚实的。 在张黎博士看来，沃尔玛的成功并不仅仅依靠高科技和天天低价的策略，分析沃尔玛取胜之道时他强调：“现在零售业已经进入细节管理时代，沃尔玛在管理上就是依靠细节取胜。 ”由于零售是直接和最终消费者打交道的行业，零售商直接面 对的是各式各样、没有任何理论和机器可以控制的人，所以商店的雇员素质是非常重要的，从某种程度上说，雇员的素质和态度直接 13 决定了消费者下一次是否还愿意来此购物。 早年的山姆?沃尔顿在录用经理时，经常会要求经理携妻子一起来公司见面，而他的妻子海伦也会在场，因为沃尔顿认为“一个人对妻子的选择可以体现出他的性格特征”。 现在当你通过了测试而被雇用时，通常会得到厚厚的一本雇员手册，其特点是严格的规章制度和家长式建议的结合。 比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点，避免无聊的闲话。 ”它还会告诉你该如何着装以及何时休息，甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。 与众所周知的“微笑服务”以及“问候任何 10 英尺以内的顾客”等条例相提并 论的，还有沃尔玛的“太阳下山”规则，即每个雇员必须在太阳下山之前把当天的事情干完。 这是所有雇员，不管是乡下的连锁店，还是闹市区的连锁店都必须达到的工作标准 ——— 只要顾客提。