民营企业内部管理体系诊断报告[高绩效现场管理]

民营企业内部管理体系诊断报告[高绩效现场管理]内容摘要：

1． 7． 1．主要建议方向 实施以‚职能式管理结构‛为主，以‚分 权式管理结构‛为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。 这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。 增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高； 以增强‚客户满意度‛和‚员工满意度‛为基本原则，逐步调整业务流程，建立‚以客户为中心‛的管理模式。 提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力； 加强业务培训，提高业务素质。 1． 7． 2．具体建议内容 1． 7． 2． 1．组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率 （ 1） 建立职能与分权相结合的组织体系。 公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。 建议总经理下设总经理助理，行使总经理的部分管理职能。 总经理在没有设置客户部之前，以客户维护为工作重点。 （ 2） 生产经理全面负责生产管理。 生产层面上的问题要做好与客户、物流、质检等各部门的沟通与协调。 一般情况下不需事先通过总经理再组织生 产，除出现重大安全事故等情况，可以事先自行解决并把解决情况上报总经理。 （ 3） 行政经理全面负责公司行政管理。 除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。 （ 4） 财务部职能的全面开发。 财务部由总经理直接管理并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。 （ 5） 质检部职能明确化。 质检部与生产部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。 （ 6） 采购部改为物流部。 除履 行采购职能外，同时负责客户产品的进库与出库工作。 1． 7． 2． 2．引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识 （ 1） 该公司的发展与壮大，员工的责任心是关键。 因此设立工作的具体目标就尤为重要了，树立目标可以使工作改善、提高； （ 2） 把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价； （ 3） 有利于系统从客户的利益来考虑问题； （ 4） 目标管理有利于公司降低系统的纵向联系，扩大横向发展；使企业从过去的‚总经理 —— 部门经理 —— 车间主任 —— 班组长 —— 责任人‛ 这种体系高大、行动矮小型向‚总经理 —— 部门经理 —— 责任人‛这种体系精干型过渡；另外，把工作与权力大幅度交给部下，可以推进自律型的经营管理，扩大了部下在工作上自由裁决的余地，使其自发性的完成目标，因此提高决策速度。 同时也有利于培养团队型管理，发挥团队工作的自主性、思考性与协作性。 （ 5） 目标型管理还可以使经营系统向自我管理型过渡。 由于目标管理废除了‚多头管理和无头管理‛，工作和权力都大幅度下放到第一线，减轻了管理层的工作量与压力，从而把系统的经营方式转变为：以品质的提高、成本的降低、解决问题时间的缩短 、提高客户满意度为目标的自我管理型经营。 1． 7． 2． 3．通过多种渠道，努力提高人员素质 （ 1） 要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好员工培训的年度计划和具体的落实计划。 通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理思路，提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。 （ 2） 营造良好的学习环境，发挥员工的主动性、创造性。 比如通过企业创办黑板报、经验交流会、业余课堂等各种形式，积极倡导员工吸收新的知识和提高技能。 （ 3） 积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。 1． 7． 2． 4．建立强大的信息收集与分析系统 （ 1） 为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量提供科学依据； （ 2） 建立信息传递程序，加强信息交流，实现信息的共享； （ 3） 从企业整体角度出发，建立强大的信息收集系统，加强内外部市场信息、竞争信息的收集；同时系统地整理信息； （ 4） 建立分析信息的部门（目前可暂时设在行政部），对各种资料进行分析研究，为公司决策部门提供有利的数据支持； （ 5） 重新规划整个管理体系中的统计功能，简化统计手续，减少一些重复性的工作。 1． 7． 2． 5．在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新 （ 1） 建立并完善各个岗位职能的描述性文件，对人员能力要求、职责范围、权利范围、所在部门及其与其它部门的关系要有明确说明，以利于管理、执行，并对各岗位人员进行系统的评价与考核。 （ 2） 建立各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户 维护标准、生产质量标准等）并在内部统一执行。 通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。 （ 3） 重新调整业务流程并编制手册，要求阐明要点、简洁而便于操作，分清责任，为公司业务的正常开展提供标准程序，并对业务流程所涉及的人员都要进行培训，培训合格后方可上岗。 同时提高业务流程也要考虑成本和提高实效问题。 为了使业务流程有效执行，建议设立业务流程过程控制评价制度，由生产部、物流部、行政部各自主持，评价内容：业务流程是否顺利。 控制标准是否执行。 业务流程是否简 化。 效率能否提高。 （ 4） 从‚依赖‛到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只‚依赖‛于管理层的做法，而是让大家集思广益，共同为该公司出谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来，从而大家‚相互依赖‛共同为这一目标奋斗。 （ 5） 将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩。 为了加强部门之间的竞争与交流，建议建立部门之间考评制度评选出最佳团 队和最差团队，评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等，这样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成学习氛围，推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距，迎头赶超。 （ 6） 员工管理组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。 比如在星级管理中我们可以分为五个星档，五星级为最高星级。 每档星级都有相应的不同待遇，包括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等。 同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得 到什么利益等。 （ 7） 进行企业文化及企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。 第二部分 关于该公司生产现状与分析 2． 1．生产概述 该公司是一个以锁具电镀为专业的加工型服务企业，其核心竞争力就在于锁具电镀的服务能力上。 因此该公司生产是企业的命脉，企业的生产能力与服务能力决定着企业的发展速度。 通过多年来的生产经验的积累，该公司在生产上已经体现出了其自身的优势，在温州这个区域市场的同行业中，不论是生产管理、技术含量、服务能力等都处于比较领先的水平。 当然，就目前而言，该公司 在生产这一块上也还存在一些比较明显的问题。 2． 2．生产诊断的目的 提高生产质量，增加客户满意度； 提高生产效率，加强核心竞争力； 优化资源组合，降低生产成本。 2． 3．生产方面存在的一些问题及剖析 2． 3． 1．生产的计划性薄弱 2． 3． 1． 1．受客户的约束较大 该公司是一家专业从事锁具电镀的企业，其生产量并非取决于其本身的生产能力，而是受客户需求制约。 在锁具制造的产业链中处于中间环节，锁具的市场行情直接影响了其产业链中的上手企业，从而间接影响了该公司的生产状况，导致企业生产的淡旺季区分明显。 2． 3． 1． 2．时间与人员浪费现象严重 因为在整个生产过程中，始终处于被动状态，自己无法控制生产量，所以在生产的计划性上无法有效的开展。 导致了在生产旺季时需要加班加点，充实员工，而到了生产淡季却体现出了人力过盛，造成了大量的人员浪费。 2． 3． 1． 3．员工不知道‚明天‛的事 因为制约因素造成生产的计划性不强，从而使员工产生了今天做完了事后不知道明天要做什么事。 不知道明天是不是还有事做。 导致了员工心理的不稳定，很难安心投入生产。 2． 3． 2．生产流程思考 根据该公司的行业特性，其生产流程应该是起于客户的需求，终于客户的满意。 其生产流程表应该是： 该公司客户的加工需求及工艺要求 → 该公司根据客户需求及工艺要求组织生产 → 加工产品交付客户 以上所反应出的是一个企业间的业务流程。 企业内的业务流程是： 仓库 → 预处理车间 → 电镀车间 → 精饰车间 → 仓库 再次，各自车间内也有着相应的生产流程和工艺流程。 2． 3． 2． 1．从客户满意角度对流程的思考 （ 1） 质量满意方面：在整个生产和工艺流程中，先后设置了六道产品检验关口，分别是前品检、监色检、贴胶检、拉丝检、喷漆检、包装检，同时由质检部的巡检员在各道工序中进行巡检和抽检。 这是该公司保证产品质量的关键所在，也是保证客户满意的基本条件之一。 但是在这个过程中也有出现一些小的问题，比如巡检员的检验标准跟岗位检验员的检验标准有时会出现不统一，造成了一些不合格产品流过检验关口。 从这一点上可以看出，该公司目前还没有一个统一的产品质量标准所形成的一些弊端。 （ 2） 时间控制方面：客户满意的另一个重要指标就是及时性。 从这一个角度来说，就需要该公司要求对产品生产的一个时间控制。 但是从目前该公司的各条流程上看出，在时间控制方面并没有得以体现。 那么对于一线的生产员工来说，就更没有一个时间观念，只认为把这件事情做好了就行，至于要花多少时间做好这件事情并没有过多的考虑。 2． 3． 2． 2．从提高工作效率和降低成本角度的思考 提高工作效率和降低成本首先就从减少时间和人员的浪费着手。 通过调研的情况反映，我们有理由相信，该公司在这一块问题上做得并不是很到位。 （ 1） 时间控制：从调研中反映出，各个车间、各道工序 都有怠工现象，比如电镀车间的员工上一天班是九个小时，可是个别员工在九个小时里上厕所达十多次，而且每次一去就是十分钟甚至更久。 这中间反应出什么问题呢。 一是车间管理方面存在问题，这个我们在管理章节中阐述；二是员工本身的素质问题，我们也在企业文化章节中阐述；三就是生产方面安排的科学性问题，这个问题主要是由于生产安排的时间控制没有做好的原因。 应该说，该公司生产的产品相对是比较稳定的，那么它的稳定就应该有它的优势，比如时间控制方面就更具有操作性。 对于该公司的生产管理人员来说，一个产品在每道工序中，按照正常 的生产工艺是需要多少时间应该比较明确，那么根据生产的量从车间到具体工序给予时间控制。 时间控制的有效性是降低和控制成本的一个非常有利和具有操作性的法宝。 （ 2） 岗位人员设置有待科学论证。 从该公司各产品线生产流程和公司工艺流程中可以看出，各生产车间、各工艺流程是环环相扣的。 那么任何一环出现了问题都会影响到下一道工序的进行。 但我们现在要考虑的是不能因为保证各个岗位的工作顺利进行而无谓的配置相关人员。 也就是说各个岗位的人员并不是越多就越能够保证，事实上在各个岗位上的人员配置相互协调是很有必要的。 因为岗位人 员配置的合理也就是生产成本的有效控制。 在该公司的生产过程中，电镀车间是一个关键部门，那么我们是不是可以以电镀车间的生产时间控制和人员控制来合理配置其它岗位的人员和时间。 2． 3． 3．生产过程中出现的问题的解决流程 任何地方都有可能出现问题，这是现实。 所以我们只能做到尽可能的避免问题，但更重要的是面对问题我们怎么去处理，通过一个什么渠道来处理问题。 这就需要建立一个处理问题的业务流程。 那么该公司目前并不是说并没有这个流程，但通过我们的调研发现，现有的流程对问题处理的效果没有明显体现出来。 比如说出 现生产质量问题，招开了生产质量分析会议，但是却没有把责任落实到具体个人。 从而出现了有些问题一拖再拖，甚至有些问题是重复出现。 2． 3． 4．基层管理没有发挥出应有的作用 在访谈中发现，该公司现在的基层管理形同虚设，几乎没能发挥作用。 比如生产车间的班组长，在工作中的作用不大。 在生产过程中，班组长既不能实施有效的管理，又不能在出现问题过程中起到应有的作用。 车间管理主要以车间主任为主，车间里出现问题直接找到车间主任，公司会议传达相关信息到了基层管。