国有企业人力资源管理存在的问题及对策研究_

国有企业人力资源管理存在的问题及对策研究_内容摘要：

开发培训的内容。 企业 开发培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的层面和专业，进行不同方法和模式的开发培训。 一般专业的开发培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判 断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。 对于内部管理和 文化 的开发培训。 需要人力资源部门深入了解 企业 整体管理状况，对 企业 整体管理和文化 有良好的把握，对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，结合 企业 整体管理步骤和开发计划，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的开发和培训。 第三，注重培训师的选择。 培训师是开发培训过程中的核心力量，好的培训师是 企业 开发培训效果的基本保障。 所以，一方面要求培训教育的师资队伍的水平要高，要求任教培训的师资既有理论又有实践经验，同时还应有一定的 前瞻性。 为了不与 企业 实际脱节，培训教师应根据需要不断访学、深造，不断身临现场了解项目的 进 展 ， 发 现 、 分 析 项 目。 此外，要进行学习效果反馈评估。 开发工作结束后，反馈环节必不可少。 没有反馈环节，无法得知开发效果的好坏，也无法尝试更新改进。 具体的反馈形式可以有多种：与受训员工面谈、问卷、对受训员工若干年的追踪调查等，总结经验与不足，为以后开发培训 工 作 提 供 有 益 借 鉴。 （ 四 ） 对 员 工 进 行 有 效 激 励 激励是开发和管理人力资源的一个重要方法，激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏，因为科学有效的激 励具有如下作用： 一方面，有效激励可以调动员工工作积极性，提高 企业 绩效。 企业 最关心的是绩效， 企业 有了绩效才能生存。 企业 要有较高的绩效水平就要求 企业 员工有较高的个人绩效水平。 在 企业 中，我们常常可以看到有些个人能力很强的员工的绩效明显低于能力不如自己的人。 这是因为个人绩效水平除了取决于个人能力之外，还与员工受到的激励水平以及工作环境有关。 激励水平也是工作行为表现的重要因素。 从下面的绩效函数可以看出个人绩效与个人能力、激励水平及工作环境的关系。 个人绩效是激励水平、个人能力与工作环境的乘积，其中，个人能力与 工作环境是相对稳定的因素，员工个人所获得的激励水平却是一个活跃因素，取决于管理者的激励艺术。 所以管理者要想提高员工个人绩效水平，进而提高 企业 整体绩效 水 平 ， 就 必 须 对 员 工 进 行 有 效 的 激 励。 P=f(MAbE) P 个 人 工 作 绩 效 M 激 励 水 平 （ 积 极 性 ） Ab 个 人 能 力 E 工 作 环 境 另一方面，可以减少 企业 人员外流，留住 企业 优秀人才。 激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都可以体现员工的价值。 员工工作的目的，除了获取基本的物质需求外，对自身价值的体 现及归属感等高层次心理需求的获得也相当重视。 受到有效激励的员工，自身价值得到体现，心理需求得到了满足 ， 继 而 也 会 对 企业 产 生 较 强 的 归 属 感。 鉴于有效激励的重要的作用，管理者应该采取相应措施对员工进 行 有 效 激 励。 首 先 ， 制 定 激 励 性 的 薪 酬 制 度。 第一，在保证公平的前提下提高薪酬水平。 研究发现，从 企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。 所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。 公平性包括内部公平和外部公平。 对外公平，要求 企业 的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。 对 内公平，要求 企业 按贡献定薪酬。 如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。 但是，仅仅保证公平是不够的。 要想有激励效果，还要提高薪酬水平。 高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到 企业 对自己的重视，有较高的工作积极性。 第二， 薪酬要与绩效挂钩。 要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。 绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种 双赢 的目的。 绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估 体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励 员 工 的 目 的。 第三， 适当拉开薪酬层次。 适当拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。 但是，薪酬层次不应拉开过大，否则会影响薪酬的公平性。 此外，固定薪酬要占有一定比例，这样才能使员工有一定 的 安 全 感 ， 激 励 薪 酬 措 施 才 会 有 效。 其次，营造有归属感的 企业文化。 企业文化 的塑造已经成为现代化 企业 精神激励的重要手段。 实践表明，有着良好 文化 的 企业 ，人才的流失是明显低于那些不重视 企业文化 塑造的 企业 的。 当 企业的 文化 和员工的价值观一致时，当 企业文化 充分体现到对员 工的尊重时，员工会与 企业 融为一体。 员工会为自己的 企业 感到骄傲，愿意为 企业 奉献自己的智慧。 良好的 企业文化 有着以下特征 第 一 ， 以 人 为 本。 第二，尊重员工。 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。 尊重激励是一种基本的激励手段。 员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。 尊重员工，是人本管理的体现。 第三，强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。 然后，在 企业 内部引入竞争机制。 通过对 企业 内外环境的分析，管理者的合理引导，在 企业 内部建立一套科学合理的竞争机制，对 企业 的发展是很有裨益的。 首先，内部竞争可以促进新思想的产生，通过引人内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道 .使 企业 抓住新的发展机遇。 其次 ,内部竞争可以调动团队成员的积极性 , 使员工工作更加努力、更有激情。 最后，在 企业 内部设立激励型的工作岗位。 激励型岗位工作设计侧重激发员工的心理潜能，把工作态度看成是最重要的结果，强调通过工作丰富化和工作扩大化来提高工作的复杂性：工作丰富化是通过增加员工的责任，赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分展示自己才华的机会，使员 工得到工作本身的激励和成就感，以增加员工的自主性，提高工作价值；工作扩大化是在员工熟练掌握现有工作的情况下，增加技术种类和操作数量，让员工感到充实。 这种方法能够激发员工的工作参与热情，提高员工的工作满意 度 和 工 作 绩 效 ， 具 有 较 强 的 激 励 作 用。 (五 ) 制定一套科学、合理、有效、可行的绩效考核体系 绩效考核作为人力资源管理工作的重要组成部分，具有如下作用： 绩效考核有利于保证员工的工作目标及行为与 企业 目标保持一致。 企业 整体绩效的实现依赖于员工的努力工作，因为员工努力工作的方向与 企业 目标是否 一致非常关键。 当二者一致时，员工努力工作的程度与 企业 绩效成正比关系。 由于绩效考核目标对员工的行为具有导向作用，所以通过设定与 企业 目标一致且尽可能具体、精确地绩效考核目标，就可以把员工的工作行为引导到 企业 目标的轨道上来。 绩效考核有助于 企业 整体绩效的提升。 企业 绩效是以员工个人的绩效为基础而形成的，有效的绩效考核可以使员工明确自己的绩效目标，增强他们的责任感和进取意识，促使他们努力工作，积极改善和提高自己的工作绩效，进而促进 企业 整体极小的提高。 绩效考核有助于提高员工的满意度。 员工的满意度对于 企业 来说具 有增强凝聚力的重要意义，满意度是员工对自己需求满足程度的判断。 通过绩效考核可以使员工的工作绩效受到肯定并不断改善，让员工具有成就感，满足他们自我实现的需要，进而提高他们的满意度。 绩效考核对于人力资源管理决策的科学化、合理化具有积极的为促进作用。 由于绩效考核提供了有关人力资源的大量信息，这就为提高整个人力资源管理的水平，提高决策的科学化、合理化奠定了 重 要 的 基 础。 鉴于绩效考核的重要作用，国有 企业 应该而且必须做好绩效考核工作。 首先，绩效考核表要依据工作分析结果来制定。 在设计绩效考核表 之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。 只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。 了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。 由于 企业 中存在不同类型的工作岗位，不同工作岗位有不同的工作分析结果。 为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。 岗位不同，需要考核的要素就有所不同，要依据不同 的 岗 位 类 型 ， 制 定 不 同 的 绩 效 考 考 核 表。 其次 ，明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。 在 确 定 了 要 评 价 的 工作要项之后，必须对这些要项所要达到的标准进行明确的定义，这就是绩效考核标准。 绩效考核标准的设定过程相当重要，需要管理者和员工共同参与、充分讨论，它是一个双向沟通的过程，管理者和员工在标准设立的过程中都负有责任。 绩效考核标准应以员工所在岗位的特定要求为基础，并立足于 企业 长远发展目标，以。