国外项目成本管理办法(修订中)

国外项目成本管理办法(修订中)内容摘要：

项目 二公司 采用全面成本管理，即实行全过程的、全方位的、全员的和预防性的成本管理，分三阶段进行： （一）计划阶段 ： 海外项目部编制成本计划要充分考虑到海外项目在施工环境、社会环境、政治环境上的特异性，针对项目的经营风险、施工工期、当地环保政策及人员技术素质、跨国物流、外币汇兑差额、地域文化风俗及法 律规章等方面因素。 成本中除应包括为此工程所投入的设备、物资到场的运杂费（海运费、陆运费）、保险费、关税、港杂费、保函费及其他费用，除运杂费外其他税费可在计划中单独列支考虑。 在施工过程中，当影响成本的主要因素发生重大变化或补充设计、变更等新增项目时，项目部要根据实际情况及时对成本计划进行调整，并应将调整后的成本计划上报至公司责任部门，经审核后方可执行。 ７ 项目经理部在施工过程中，控制好各项施工成本，加强变更索赔工作，确保完成 二公司 下达的产值、利润指标。 项目经理部根据已编制的成本计划，按分项工程、工程细目填报工序 单价分解表。 工序单价分解表中体现的工序单价要用于指导实际施工，并且是经济活动分析的主要指标。 项目在施工过程中，针对国外施工环境，控制和识别好以下风险：法律风险、经济风险、社会风险、人员风险、自然风险。 针对可能存在的汇率变化、物价上涨以及与当地人的拆讼等因素，国外办及项目部应事前积极采取应对措施，有效减小或规避可能出现的风险。 （二）执行阶段 项目经理部应遵循成本最低化原则，全面控制成本原则，动态控制成本原则、目标管理原则和责、权、利相结合的原则。 成立以项目经理部为首的成本控制小组，从经理部到工区到班组到个 人，层层落实责任，全员全项目全过程控制管理，及时核算、分析、总结、改进和提高；兑现奖惩；并及时向 海外办 及 二公司 反馈信息。 宗旨是为完成计划阶段所确定的目标所做的系列生产经营活动。 在执行阶段成本的形成、成本核算、各项费用及合同管理、上报的材料等相关要求需按下列规定执行 ： 成本的形成 ： 第一类：由项目自行组织施工生产的，其成本入帐采用“四单”传递，总工或主管成本副经理需签字审核（具体规定见附件 1）。 第二类：部分工程按量承包，但必须签订合同，签订后由总工或主管成本副经理负责签阅 (未签阅的按违规处理 )；并报企 业管理科审 ８ 核、备案。 而且合同标的在 5 万元人民币以上 20 万元人民币以下的合同，须由国外主管副 总经理 授权；超过 20 万元人民币须由 二公司总经理 授权后，方可签订，否则属越权违规。 在合同签订期内，项目对进度、质量等进行管理。 在执行中或结束后，经验收后结算，经理及总工签字后 ,进入成本。 第三类：现场经费等各单位的期间费用，物资配件费用，当期发生应当期进入成本（进行摊销的，分期摊入成本），对于项目所有国内购进的各类物资当期使用当期出库，定期进行库存盘点，并有效进行监管，防止物资领用不清、丢失被盗等现象发生。 对于未及时入 帐且超过合理期限的费用按不合理费用认定，不允许入账，费用由责任人承担。 对检查过程中发现的不合理成本，不得入账，责任由承包人承担。 成本的核算 应按周期对经营成果进行经济活动分析。 内容是工程收入与工程成本相对应，进行统计、核算、分析、总结。 1）核算原则 按照收入归集费用，并对比分析，反映计划内、计划外盈亏状况。 设备按单机单车核算，分析设备的状态和需改进提高的方面。 2）核算的内容及要求 A、工程项目收入的确定 工程项目的收入分为两类，一是计划内收入（即核定标准成本的清单工作量），二是计划外收入（即变更、 计日工、索赔等超计划内收入）。 由工程办实测十五日完成工程量和月份完成工程量，确定计 ９ 划内、外所完成的总工作量（即收入）。 B、费用的核算。