商业银行业务管理案例与习题

商业银行业务管理案例与习题内容摘要：

同时也必须正确看待中资银行与外资银行存在的差距。 如中资银行的资本充足率偏低、不良贷款比例过高、在国际结算、外汇交易、信用卡、零售业务等方面都存在不少差距。 因此，虽然南京爱立信 “倒戈 ”引发一场 “震 级 ”不小的 “地震 ”，但对促进中资银行业持续健康发展是不可或缺的。 这也就是加入世界贸易组织给中资银行带来的另一个有意作用，即在竞争中获得提高。 9 商业银行业务管理 案例与习题 第三章 商业银行资本管理 案例 31 中国光大银行的股份制改革 【案情介绍】 1997年 1月，中国光大银行完成了股份制改造，成为一家规范的股份制商业银行。 在这次股份制改造中，亚洲开发银行投资入股，从而使光大银行成为我国目前惟一的有外资参股的商业银行。 作为股东，亚行非常关心光大银行的经营情况。 为了使光大银行的经营管理与国际商业银行接轨，亚行决定提供 60 万美元的技术援助，用于中国光大银行的能力强化建设。 光大银行的决策层对于亚行的这一举动非常重视。 他们认为，虽然光大银行自 1992 年成立以来取得了长足的进步，资产规模和业务范围迅速扩大，但高速增长需要管理水平的日渐提高。 只有及时进行调整与完善，才能进一步提高银行未来发展的潜力和抵御风险的能力。 因此，光大银行领导迅速作出决策，决定抓住这次机会，飞越一个更富有挑战性的 “新高峰 ”，构建出光大银行的“世纪管理框架 ”。 为了配合亚行 “技援 ”的顺利进行，光大银行 相应拿出 60 万美元的配套资金，配备得力的人员，确保 “技援 ”高质量、高效率地进行。 亚行通过 “顾问筛选委员会 ”的严格评估，确定了由世界著名的会计公司 ——普华国际会计公司和在商业银行运作方面富有经验的德国商业银行负责技术援助的具体实施。 1997年 4 月28 日，亚行技术援助正式启动，来自世界各地的技援顾问汇集光大银行，从贷款管理、电脑和管理信息系统、财务管理和风险控制、国际业务以及操作和管理五大方面对光大银行的经营管理状况进行考察；提出了改进、完善的建议。 顾问团的工作认真而严谨，列出了包含资产负债管理、国际结算、 代理行网络、贸易融资、外汇风险等方面内容的材料需求清单；根据光大银行提供的书面材料，确定了具体的访谈计划；与光大银行的专家们开始了一对一的对口访谈，并且在中方专家的配合下检查了各个领域的业务程序、制度、步骤以及相应的控制系统。 为了深入了解信贷管理情况，技援顾问专程到上海分行，对上海分行的信贷业务状况、信贷工作方针政策、操作程序以及信贷人员状况进行了考察，并对贷款业务进行了抽样调查。 经过细致深入的调查，顾问团写出了初期报告和中期报告，对各个领域提出了分阶段的改善建议和行动计划，并且很快将报告送交光大银行各业务 部门，听取他们的意见。 为了使这些意见能够与中国国情和光大的具体情况相结合，各部门又提出了一些具体的修改建议。 根据这些反馈意见，技援顾问对初期报告和中期报告进行了修改，完成了最终报告。 10 商业银行业务管理 案例与习题 在中期报告和最终报告中，技援顾问对光大银行的资本实力、组织构架和管理水平给予了积极评价，认为光大银行在短短不到 6年的时间 1998年 5月，亚行技术援助顺利结束。 在一年多的时间里，光大银行始终对技援给予了密切配合，对技援报告十分重视。 报告一完成，光大银行就成立了由行长许斌挂帅的技 援建议项目实施小组，争取在三年的时间内将技援建议落到实处。 目前，建议实施小组正在制定具体的实施计划，相信随着技援建议的逐步落实，光大银行的能力强化建设一定能够得到有力的推动，从而使管理水平再上一个新台阶。 【分析提示】 股份制是我国商业银行发展的必然选择，是构建新型金融体系的有益探索。 西方商业银行股份制、市场化运营的时间较长，积累了丰富的经营管理经验，而我国商业银行的建设和改革只是近几年才刚刚起步，有很多方面都需要向国外学习、借鉴。 争取国外银行顾问的技术援助，无疑是学习国际先进经验的一个很好的途径。 入股 中国光大银行的亚洲开发银行的技术援助就是一个很好的例子。 11 商业银行业务管理 案例与习题 案例 32 强强联合 优势互补 【案情介绍】 1999年 2月 1日，在全球位居第 31的法国兴业银行与位居第 38的巴黎巴银行宣布合并成为兴巴集团。 巴黎巴银行以投资银行业务和实业参股在法国银行也著称；而法国兴业银行因网点遍布国内甚至整个欧洲大城市，零售业务是该行的强项，在传统业务上均数世界一流的国际银行。 两行合并后优势互补，拥有资本金210亿欧元，资产总额 6790亿欧元，员工 78000人 ，成为法国第一、欧洲第二、世界第四大银行。 同年的 3月 10日，巴黎国民银行突然提出合并计划，以兴业银行股票溢价 14%，巴黎巴银行股票溢价 24%的价格在市场上强行收购，以求达到持有两行股票%的多数权而完成合并，合并后资产总额达到 8500亿欧元，资本市值达到510亿欧元，员工 13。 5万人，成为世界上最大的银行，这一计划得到了法国银行监管当局的支持。 【分析提示】 1999年 1月 1日，欧元正式启动后，一个以单一货币为特征的欧洲统一金融市场形成了，银行经营的透明度大大提高，各国为了防止业务流失和保持 本国金融中心的地位而推出了市场保护措施。 同时各商业银行不得不以扩大资本规模、减少人员开支、降低经营成本、优化经营组合等手段应付即将在欧洲出现的激烈竞争局面。 在欧元即将实行的背景下，在外部竞争的压力下，各国银行加强了兼并重组的步伐。 12 商业银行业务管理 案例与习题 案例 33 选择何种方式筹措外部资本 选择何种方式筹措外部资本要以对各种方案的细致的财务分析和各种方案对银行每股收益的影响为基础。 假定某银行需要筹措 2020 万美元的外部资本。 该银行目前已经发行的普通股为 800万股 ，总资产将近 10亿美元，权益资本 6000万美元。 如果该银行能够产生 1 亿美元的总收入，而经营费用比超过 8000 万美元。 现在该银行可以通过三种方式来筹措所需要的资本： 第一种，以每股本 10美元的价格发行 200万股新股； 第二种，以 8%的股息率和每股 20 美元的价格发行优先股； 第三种，以票面利率为 10%来出售 2020万美元的次级债务资 本票据。 如果银行的目标是使每股收益最大化，那么应选择何种方式来筹措所需的资本。 某商业银行资本筹集方式比较表 单位 :万元 本票据没有投票权 ,所以 现有的股东保留控制权。 13 商业银行业务管理 案例与习题 案例 34 阿斯特银行股份公司 【案情介绍】 多尔 伍尔沃德是阿斯特银行股份公司 (ABC)的财务总监。 1997年 4月，他根据正在进行的收购项目制定资本计划。 伍尔沃德于 1989年进入 ABC的高级管理层，这一时期存款机构的业务正在收缩。 当时，每年有 200多家银行倒闭，储蓄与贷款业务下降到原先的 1／ 10，在伍尔沃德先生的管理下， ABC公司通过收购当地破产的储蓄与贷款机构，存款业务开始恢复。 1989年， ABC是一家拥有资 产 8 900万美元的中等规模的银行控股公司，到 1997年 3月 31日，已经发展成为资产规模达 2． 87 亿美元，并且拥有一家全国性银行 (1． 86 亿美元资产 )与经营创业资本和牲畜信贷的非银行机构。 ABC公司的市场分布于几个社区，这些社区都位于大城市周围 50里以目的在于以 10 770 000美元收购玛兹州立银行。 这家银行是本地的一个竞争者，拥有 6 500万美元的资产。 但这项计划需要得到当局的批准，图示 1反映的是收购计划实施后的预计合并资产负债表。 (监管条例要求资产高于 1． 5亿美元的银行控股公司汇报其所有合并举动。 )图示 2 反映的是合并所引起的账务调整。 这些调整包括将被收购银行股票与厂房的账面价值转换为公平市场价值。 此外，图示 2还记录了收购价高于资产重估价值的差额，也即无形资产的价值。 最后，该表还反映了对证券投资的调整，以确保控股公司收购资金的落实。 伍尔沃德认为合并后的组织应达到三种类型的资本标准。 这些标准的轻重变动通过工业化世界传导到银行。 这三种标准包括： (1)第一类风险加权比率； (2)第一类与第二类风险加权比率； (3)有形资产第一类杠杆比率 (第一类资本／有形资产 )。 银行距离最低比率要求越远，它们的业务活动受到管 制就越严格。 图示 3列举了每种比率的法定标准。 美国 98％以上的银行都可达到 “资本非常充足银行 ”的标准，图示 4展示了合并后控股公司资本与风险加权资产的计算过程。 无形资产不属于资本，在资本、风险加权资产与总资产的计算中必须扣除无形资产。 图示 5是截止到 1998年 3月 31日的 12个月的预计损益表。 资本计划 从图示 1可以看出，收购玛兹州立银行将使阿斯特银行股份公司的资产总额扩展到 3． 45亿美元。 此外，伍尔沃德与他的同事正在商议收购郊区的一家银行，这家银行在一个大型跨区银行中有 2 800万美元 14 商业银行 业务管理 案例与习题 存款， ABC公司还计划在附近一个社区开办一家分行。 伍尔沃德先生知道董事会希望能寻求更多的收购机会，从而扩展其业务地区。 考察了现在进行的收购与计划收购后，伍尔沃德开始担心公司的资本能否满足监管部门的要求，虽然控股公司的家族很满意伍尔沃德的经营成果，但它们不希望发行普通股，因为这会影响它们控股权，并且它们手上也没有流动资产来扩大投资。 银行层次的资本不足可通过控股公司发行附属债务或优先股，并将其作为股本注入银行来解决，但这并不能解决控股公司层次上的资本问题。