企业绩效管理案例及分析

企业绩效管理案例及分析内容摘要：

评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。 ■ 硬伤五：操盘能力弱。 营销团队集 体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。 从专业角度分析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术和战略两个层面统筹营销工作。 除了许非之外，需要检讨的还有投资方。 对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。 正如管理大师彼得?德鲁克所说，如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。 投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。 绩效考核应“人性化 +市场化” 我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。 许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了 KPI 绩效考核制度。 对于奥爱公司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售计划时激发营销队伍的主观能动性。 我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的 KPI绩效考核制度，从而凸现绩效考核执行中“人性化 +市场化”重要作用。 从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。 我认为许非在这里犯了一个“人性化”错误。 营销 团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不稳。 许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。 但对于奥爱公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。 首先，其产品具有很强的专业性，老员工对于产品的专业性是比较了解的。 其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下子推倒重来的，所以老员工是离不开的。 从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他在执行方面并没有真正市场化。 首先， 从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重视营销结果。 但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。 在执行过程小，除了财务这一指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。 其次，中高层管理人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。 但我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。 具体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队的士气。 从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不 容辞的职责。 营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。 但是，许非在管理上却有许多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。 许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。 绩效考核伤了小李的心 在公司的 2020 年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个 A（考核分五级， A：杰出； B：良好； C：正常； D：需改进； E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。 绩效考核是由各部门经理对员工 2020 年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。 小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上 9 点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。 但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦： “下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个 A，大家都觉得不公平。 我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。 这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3 分钟。 另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。 你说就这样的员工不得个 D 就算不错了，竟然能被评为 A，是不是有些不公平。 还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个 B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为 的考核是 A，他们 天天打私人电话聊天，玩游戏也是 A，考核制度岂不形同虚设。 ” 这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等；我们首先需要深入实际地具体问题具体分析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，就不能贸然做出恰当的结论。 绩效考核一般关注两方面的内容：员工的工作结果，即任务绩效；员工在工作过程中所表现出来的行为，即周边绩效。 一、推设小李的判断是对的 部门经理在考核评估过程中没有问题 可能绩效指标由公司人力资源部设计得并不规范 、不合理，要么与部门或岗位业务工作特点不太符合；要么指标太多导致考核内容过于分散，缺乏重点；要么多是定性指标无法量化考核。 于是考核就成了一种“形式”，部门经理也就凭印象靠感觉评分，下属员工只要别出大错，结果差不到哪里去；或者平日再用力，不如年底一锤子。 可能公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存在比例失衡，比如绩效考核完全以任务绩效为主要考核内容，周边绩效的考核指标权重占比非常低，如此考评结果自然还是高分，“被评了个 A”也就自然而然。 还有可能存在绩效考核标准描述不全面、不严密或不合理，缺乏可操作性，部 门经理无法通过绩效考评来全面反映员工具体实际工作状况，比如设计考核“创新能力”，绩效标准描述过于笼统抽象，加大了在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。 另外，也可能部门经理由于工作繁忙，无法在考核信息收集上做到全面细致，无法注意到下属在周边绩效方面的不良表现，例如在某些公司员工表现 “领导在场不在场两个样”比较普遍，于是部门经理不可能发现下属员工懈怠偷懒的行为。 部门经理在考核评估过程中存在问题 在一些企业文化氛围中，存在部门经理敢于出于拉帮结派或培植自己的小团队的 私心，故意包庇纵容自己信赖的下属，在考核评估过程挣一只眼闭一只眼；还有一些企业内部由于人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式；也有一些员工阴奉阳违、投其所好，做事原则是“干活不如把上司的脉，做人比做事更重要”，造成部门经理评估偏颇，更多是靠主观判断； 个别员工对企业或部门发展起着至关重要的作用，持才无恐，而且他的去留关系着公司或部门的利害，部门经理不得不迫于压力违心评估给与挽留。 二、推设小李的认识是错的 小李没有认识到不同部门不同岗位人员由于工作性质工作特点等原因，每一部分的考核权重 、具体考核指标并不完全相同。 而其他人员出现所言的打私人电话、玩游戏等违反公司管理规定的行为并不一定属于绩效考核范畴，一般属于公司内部行政管辖范围，是采取如警告、罚款等行政处罚措施处理。 另外，盲目的比较和计较也是小李心理失衡的主要原因。 当 360 度考核遇到阻力 JACK 加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。 最近他在公司内部推行 360 度考核法时，遇到了执行上的困难。