erp项目实施章程

erp项目实施章程内容摘要：

目问题及变更管理； b) 项目协同管理：基于项目成员主页架构的项目协同平台； c) PA 项目会计：项目预算、项目成本归集、项目开票以及内部在建工程转资管理 以上是整个项目实施范围的主要内容。 本期实施以 ORACLE ERP 系统标准功能为主要依据。 超出标准功能所能够支撑的需求不排除采用二次开发的方式来满足，将在方案设计阶段确定主要的开发列表，并由双方共同评估开发人天，按照合同签订的技术顾问人天数来最终确定在本期实施中的开发内容。 实施计划 咨询公司 将按照咨询服务合同附件总体实施计划实施 某公司 管理信息系统。 如果双方在实施过程中进行友好协商，一致同意更改总体实施计划，则将按照双方同意变更的最新总体实施计划进行项目实施。 某公司 项目总监 /经理和 咨询公司 项目总监 /经理将在每星期周日 以前根据总体实施计划协商制定下周明细实施计划，作为下周实施工作的指导。 9 鉴于实际工作情况，下周明细实施计划可由 咨询公司 项目组 成员分别 编制计划表，经 咨询公司 总监 /经理审核 和汇总 ，然后征得 某公司 项目 总监 /经理同意后实施。 项目完成时间 咨询公司 将按照咨询服务合同规定的日期完成 某公司 管理信息系统，此完成意味着将按照合同中规定的最 终完成日期以及各关键时点（ milestone）进行。 详细参见项目总体计划《 》 如果双方在实施过程中进行友好协商，一致同意更改最终完成日期或各关键时点日期，则以新的日期为准。 到时将以项目变更报告的 签字 确认为依据。 10 硬件、网络与接口 硬件设备 某公司 负责按 咨询公司 的硬件准备建议，及总体实施计划中的日期要求购置和准备好硬件系统。 硬件系统的购置、准备、安装、调试、维护均由 某公司 负责。 某公司 负责最终用户端全部个人计算机的购置及准备工作，此工作 应建立在咨询公司 的硬件准备建议的基础上，并按总体实施计划中的日期要求准备好。 软件系统 除 某公司 与 咨询公司 所签署的合同上所约定由 咨询公司 所提供的软件系统外，其他软件均由 某公司 提供，并按总体实施计划中的日期要求准备好。 某公司 应负责联系、跟踪 咨询公司 提供的所有软件系统，如果在系统安装、测试、项目实施过程出现或发现软件系统的任何系统问题和缺陷时， 某公司应负责尽快与 咨询公司 联系修复或弥补上述问题及缺陷。 当上述系统问题和缺陷出现时， 咨询公司 将尽快提供可能的解决方案以供 某公司 参考，并在需要时，在征得 某公 司 同意的前提下对系统进行必要的维护或修改。 咨询公司 开发人员需要视 某公司 实际业务需求，进行适当的客户化开发，此类开发工作在完成后， 咨询公司 将移交 某公司 全部开发档案。 注： 咨询公司 员工日常工作所需的软件系统由 咨询公司 自行解决和维护，不包括在本 章节 内容中。 网络 某公司 负责在所有前述 实施范围内各分支机构间及内部的网络建设，并按 咨询公司 的硬件准备建议，及总体实施计划中的日期要求准备好。 与第三方软件的接口 11 ORACLE 11I 各模块已提供标准的接口程序， 咨询公司 将视业务需求，实现某公司 管理信息系统与现有业务系统之间通过 ORACLE 11I 标准接口进行的数据联接。 由于在合同签订时， 某公司 并没有明确的接口开发需求，因此服务合同中的服务人天主要是基于标准功能实施而定，因此 接口 程序的开发内容同样也在解决方案过程当中由双方协商后确定是否在本期项目中完成。 12 4. 项目管理 项目管理主要包括管理组织、计划管理、质量控制、文档管理、风险管理及范围控制。 实施约定 任何项目的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且在实施过程中时时注意这些因素，是项目实施顺利进行的必 要保证。 1 双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如有变化，必须按双方拟定的范围改变控制程序进行。 2 某公司 将负责所有硬件及网络环境的建立和维护，为项目实施提供保证。 3 某公司 将提供必要的办公环境，如场地、打印机、网络接口、电话等。 4 咨询公司 负责 某公司 项目组人员 和部分关键用户 的培训，最终用户的培训将由 某公司 项目组人员和部分关键用户 进行。 5 咨询公司 将协助用户开发必要的接口来进行数据集成。 6 报表等开发工作将在 咨询公司 顾问指导下进行，实施过程中的开发由双方共同完成，正式运行后 ,报表开发主要由 某公司 项目组人员完成。 咨 询公司 将负责 提供相关的客户化开发工具的培训，并指导 某公司 有关人员客户化开发工具的使用。 7 实施工作将尽可能遵照产品的标准功能，避免修改原程序。 如果确有需要改变，应按照预先拟定的实施范围控制程序共同寻找最佳的解决方案。 8 某公司 项目组成员应以专职为主，特别是项目 总监 /经理及各位 小 组负责人。 应熟悉分管部分的业务。 9 项目实施过程中双方应及时沟通。 但为保证进度，应实行 ’一周默认制 ’，即提交的需要对方确认的文档若在一周期间内没有异议即视为已确认。 管理组织 人们往往将 ERP 项目看作是一个 IT 项目 ， 认为它的主体 与推动者是 IT 部门 ， 但 ERP 既是一个信息系统软件 ， 又是企业管理软件 ， 它蕴含并反映了企业各项业务运作与管理思想 ， 因此需要企业业务部门的积极投入。 否则将会使项目推进遇到极其巨大的困难。 但业务部门由于存在自己的经营任务与目标 ， 往往不愿意让业务骨干在项目上花费大量的时间 ,但这样却会导致不能全面反映业务需求、活动效率低、 决策慢 ， 导致项目进展不顺、推动力度不足。 经验表明 ， ERP 的实施涉及大量的业务处理流程与企业核心的管理理念 13 与组织架构 ， 必须得到各部门的通力合作 ， 尤其是业务部门骨干的参与。 因此 ， 一个可供参考的做法是将 ERP 实施队伍单独拉出来 ， 放到比较高的位置 ， 派出强势领导和各部门的骨干 ， 按独立的部门进行管理 ， 项目实施后 ，这些人要有更好的发展。 因此 咨询公司 建议进行二级项目管理。 即： A： 某公司 项目领导小组 （现确定为项目指导委员会） 包括 公司有关的高层、 项目总监 、 质量保障经理 等。 负责组织、协调和质量检查等工作。 咨询公司 将委派相应人员担任 咨询公司 方项目总监等。 建议用户方在领导小组下设立办公室作为办事机构，用户方将选派人员担任用户方项目总监，负责整个项目的实施。 B1： 某公司 项目实施组 项目组 负责 全权负责项目管理，同时分别按财 务、 项目管理 、制造、分销，系统支持等技术方向设立技术专门小组，负责技术方面的协调。 B2： 某公司 质量控制经理 负责质量控制。 计划管理 根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。 工作计划管理应包括以下几点： 1 每阶段开始前 制定 阶段 工作计划，每 阶段 工作计划的执行情况， 定期 检查 阶段计划和 总体实施计划的执行情况，确保项目实施的正常进行，并视需要及时调整总体实施计划。 2 每周制定工作计划，并经双方批准。 3 每周进行工作量统计，质量检 查。 4 每周作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。 5 工作分解到人。 6 项目 总监 /经理应随时协调每人的工作。 避免重复或脱节。 质量管理及控制 咨询公司 建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行检查和控制。 包括： 1 工作质量的审查与评定。 14 2 工作质量的测试。 3 工作过程的控制和资料的完整性。 4 负责归集客户签署的阶段成果确认书。 本项目的质量检查 将由 咨询公司 和 某公司 按总 体实施计划 和质量检查策略 执行。 质量审查： 审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据， 通过检查有关的提交物、组织讨论、个别访谈等方式进行，同 时提交质量检查报告 ，所有提交审查的记录将会做为解决活动的审计线索被保存。 测试管理 测试管理： 一般包括以下几部分： 1 单元 测试：保证 /验证一个独立模块的功能。 2 集成 测试：保证 /验证在此项目内功能区之间的功能。 3 用户接受 测试：保证 /验证在项目整个应用区域内的整体业务功能。 4 测试结果确认。 在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。 按照项目实施总体计划， 咨询公司 专家组将定期对项目实施质量进行检查及控制。 文档管理 在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多 方人员参加以及时间跨度长等因素，所以任何需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。 实施文档应作为项目成果的一个组成部分。 下列项目资料将在实施期间收集： 1 各类设计，测试文档，包括： 1) 项目管理文档。 2) 模块实施过程中。