20xx最新mba案例集-企业管理学

20xx最新mba案例集-企业管理学内容摘要：

，但是都没有股份。 故在决策时，他们很少坚持自己的意见，事实上，由于他们没有公司股份，也无法 对总裁的决策进行干预。 巨人集团虽设立了董事会，显然，也是件摆设。 决策由总裁办公会议做出。 办公会议又是怎样的呢。 如史玉柱坦言 “决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。 ” 巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑。 施工前也没有一个完整的可更多文档 行性方案。 巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。 从决策的角度看，你认为巨人集团出了什么问题。 从中应吸取什么教训。 分析要点： 仅从决策的角度看， 巨人集团存在的问题：一是决策方案的不科学，施工前也没有一个完整的可行性方案，方案的更改过于随意；二是决策的高度集中，领导者决策行为的独断专行；三是该企业无健全的决策机制。 从中应吸取的教训：企业应健全决策机制。 一是要健全决策的组织机制，随着市场竞争环境的日益发展，企业决策具有日益复杂化的特点，涉及的因素越来越多，决策对企业成败的影响越来越大。 因此为保证决策的有效性必须按照不同时期企业发展的需要，对决策活动加以规范，形成制度，建立相应的决策体制，以便从组织上保证决策活动的顺利发展。 二是为了保证 组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，健全决策的科学的工作程序。 三是要采用科学的决策方法。 北斗公司的目标管理 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。 他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。 因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。 首先他需要为公司的各部门制定工作目标。 刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。 确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照 目标的要求进行考核和奖惩。 但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。 刘总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题 ?他应该如何更好地实施目标管理 ? 更多文档 分析要点： 该公司实施的并非是目标管理：如总经理对目标管理仅是道听途说，并没有真正领会目标管理的基本原理和实质内容；缺乏以目标体系为基础的系统管理；忽视了目标管理中强调的以人为中心的管理原则；目标的贯彻没有一个好的组织基础等等。 目标管理 的主要思想是：通过目标把人和工作结合起来。 使人既了解工作的目的、意义和责任；又能对工作产生兴趣，通过自我控制和自我管理，提高管理的有效性。 1．建立以人为中心的主动式管理。 目标制定应注重下级的参与。 因为目标管理强调的是自我控制，自我管理。 2．将组织总体目标从上到下层层扩展，把以总目标为核心的各个目标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人，形成自下而上的层层保证的目标体系。 3．健全实施目标管理的组织基础，建立明确的目标管理的组织系统；对各级各部门有明确的协调任务和控制要求；建立必要的规章制度 ；有健全的信息反馈渠道等 4．对实施过程的检查与控制。 目标管理如同授权，授权者给予下级权利，但并不等于说他完全可以撒手不管没有责任，还要监督他们的执行状况，要及时进行检查和评价。 建新公司的组织改革 建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。 现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值 2亿元，职工 1600 人。 该公司 30 多年中一直采用直线职能制组织结构形式，共设有 21 个职能 科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。 五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。 随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构更多文档 上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。 为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革。 为什么。 分析： 公司的现行组织结构是直线职能制组织。 该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。 但公司现在的发展已达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。 因此，直线职能制组织已难以适应该公司的发展。 建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。 如下图所示。 1．事业部制组织结构形式按照 “集中政策，分散经营 ”的原则，按产品建 立事业部。 2．总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。 3．事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。 这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面 管理人才的培养。 更多文档 蒙牛企业文化大纲（节选） 蒙牛企业文化的核心内容 1．经营理念：百年蒙牛、强乳兴农 2．企业精神：学习沟通、自我超越 ●学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 ●自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整。