20xx年考研-管理学原理(问答题篇)

20xx年考研-管理学原理(问答题篇)内容摘要：

做什么。 目标与内容； why为什么做。 原因； who谁去做。 人员； where何地做。 地点； when何时做。 时间； how怎样做。 方式、手段 计划与决策的关系 ： 决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的 计划 的性质： 计划工作是为实现组织目标服务； 计划工作是管理活 动的基础； 计划工作具有普遍性和秩序性； 计划工作要追求效率 计划的类型： 长期计划与短期计划 、业务计划、财务计划和人事计划、战略性计划和战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划 哈罗德 孔茨和海因 韦里克的计划层析体系 ： 由抽象到具体，分为： 目的或使命； 目标； 战略； 政策； 程序； 规则（最简单形式的计划）； 方案（一项综合性的计划）； 预算（数字化的计划） 计划的编制过程： 确定目标； 认清现在； 研究过去； 预测并有效地确定计划的重要前提条件； 拟定和选择可行性行动计划； 制定主要计划； 制定派生计划； 制订预算，用预算使计划数字化 第八章 计划的实施 目标管理的基本思想： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现； 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则； 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献； 管理人员和工 人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制； 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标的性质（特征） ：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性 目标管理的过程： 制定目标、明确组织的作用、执行目标、成果评价、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环 滚动计划法的基本思想： 是一种定期修改未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 滚动计划法的优缺点： 缺点： 使计划编制和实施工作的任务量加大； 优点：①计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；②滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；③滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力 网络图的基本构成 ： “→” 工序、 “○” 事项、路线 网络计划技术的优点： 该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线； 可对工程的时间进度与资源利用 实施优化； 可事先评价达到目标的可能性； 便于组织和控制； 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务 企业资源计划的概念及管理思想： 是建立在信息技术基础上， 以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台，其发展阶段：开环的物料需求计划（ MRP）→闭环的物料需求计划（ MRP）→制造资源计划（ MRPⅡ）→企业资源计划（ ERP） 开环物料需求计划的内容及其依据 ： 基本内容是编制零件的生产计划和采购计划； 依据：主生产计划、物料清单、库存信息 闭环物料需求计划的主 要内容 ： 除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划好采购作业计划纳入 MRP，形成一个封闭的系统 制造资源计划 主要内容： 把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成（最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成） 企业资源计划的管理思想： ERP 是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPⅡ的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想； ERP 是综合应用了客户机 /服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业结果，以管理企业整体资源的管 理思想为灵魂的软件产品； ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统 ERP和 MRPⅡ的差别： 在资源管理范围的差别； 在生产管理方面的差别； 在管理功能方面的差别； 在事务处理控制方面的差别； 在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别； 在计算机信息处理技术方面的差别 业务流程再造的 七大原则 ： 七大原则 ： 围绕结果而不是任务进行组织； 让使用流程最终产品的人参与流程的进行； 将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去； 对于地理 上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理； 将并行的活动联系起来而不是将任务集成； 在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中； 在信息源及时掌握信息 业务流程再造的过程： 观念再造 、流程再造（为主导）、组织再造、试点与切换、实现战略 第九章 组织设计 管理幅度、管理层次与组织形态的关系 ： 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加 扁平结构的基本特点 ：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少 锥型结构的基本特点 ：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态 影响管理幅度的因素： 管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件 组织设计的任务： 提供组织结构系统图和编制职务说明说 组织设计的原则： 因事设职与因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则 组织设计的影响因素 ： 外部环境对企业组织设计的影响； 经营战略对企业组织设计的影响； 技术及其变化对企业组织设计的影响； 企业发展阶段对 企业组织设计的影响；规模对企业组织设计的影响 经营 环境对企业组织设计的影响： 对职务和部门设计的影响； 对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响 经营战略对企业组织设计的影响： 单一经营战略、多种经营战略、保守型战略、风险型战略、分析型战略 信息技术对企业组织的影响 ： 使企业组织呈现扁平化的趋势； 对集权化和分权化可能带来双重影响； 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调； 要求给下属以较大的工作自主权； 提高专业人员比率 组织发展五阶段： 创业阶段、职能发展 阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段 规模对企业组织设计的影响 ： 规范化、分权化、复杂化、专职管理人员的数量 职能部门化的依据 ：根据业务活动的相似性来设立管理部门 职能部门化的优缺点 ： 优点 ：①职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最标准、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动；② 按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一 部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； ③ 由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 缺点 ：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人员的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影 响组织整体目标的实现 产品部门化的优缺点 ： 优点 ：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养 缺点 ： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部门某些职能管理机构和企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力 区域部门化的依据 及优缺点 ： 依据： 是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划 分给不同部门的经理 优缺点 ： 类似于产品部门化 矩阵组织的依据 ：采用了综合标准 矩阵组织的优缺点 ： 优点 ：具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通 缺点 ：由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心 ，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从 权力的性质和特征 ：是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力（ 包括专长权、个人影响权、制度权 ） 集权倾向的产生原因 ：组织的历史、领导的个性、政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端： 降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织能源的工作热情 分权的标准 ：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度 分权的影响因素 ： 促进分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管 理人员的需要；不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好教育的管理人员 分权的途径 ：组织设计中的权力分配、主管人员在工作中的授权 制度分权 的概念 ：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限 授权 的概念 ： 担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属 制度分权与授权的区别： 制度分权是在详细分析、认真论证 的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而在工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很。