20xx电大管理案例分析小抄

20xx电大管理案例分析小抄内容摘要：

作为一门科学来对待。 （ 3） 作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。 通过案例分析，你有什么体会。 请说明开发和管理人力资源的重要性。 答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。 不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。 通过 本案例分析，可见人力资源管理的意义如下： （ 1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。 人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。 （ 2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。 （ 3）培养全面发展的人。 实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。 在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面 ： （ 1）对企业决策层。 人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、 活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 （ 2）对人力资源管理部门。 人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 （ 3）对一般管理者。 任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。 他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 （ 4）对一个普 通员工。 任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。 我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。 1 谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导 P41） 1 浪涛公司 （课本 P124） 【问题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ B ） 2. 浪涛公司由于产品多样 性需求重组后的组织结构是（ B ） B. 事业部制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（ D ） 、分散经营 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是 5 （ C ） ，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 ，分权通常都会导致失控 ，但是在具体操作上有些急躁 回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ A ） 6. 总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ B ） ，也没有和分公司经理进行广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这 是行使了（ A ） 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ C ） 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。 这些事项的决策最可能属于（ B ） 10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向 总裁提出你的建议。 （ 1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 （ 2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。 也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。 （ 3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。 当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于 高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。 当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式 1 “铱星”的陨落（复习指导 P22） 1 美国明尼苏达矿业制造公司 （课本 P291：创新先锋 3M） 答案： C A D 4 现代高科技越来越成为经济发展的首要因素。 技术已经成为了未来企业竞争的制高点。 在企业技术创新管理中，应该给予创新关键人员足够的自主权，让他们能够相对独立的开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神激励，同时允许员工在创新过程中错误和失败。 1 销售部经理人选 案例 销售部经理人选 S 实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。 它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。 该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以 50％ 以上的速度递增。 S 公司中设有产品、销售、服 务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S 公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。 上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。 公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。 现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。 同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。 因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。 可 是，问题并没有想象的那么简单。 邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。 怎不让人焦急。 邵刚首先考虑销售部经理人选。 他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。 但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。 当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。 邵刚不解地望着他们： “ 你们该不会反对他吧。 你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。 ” 人事部经理周林发言道： “ 于多这个人能力的确不错。 他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但 我认为他担任销售部经理恐怕不合适。 他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。 如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。 如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢。 另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。 我们这样做，会不会自毁公司形象呢了。 ” 产品部负责人插言： “ 我认为于多是个很称职的销售员。 但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。 他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。 而这一点 对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。 我也认为他不宜出任公司销售主管。 ” 其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。 虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。 更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。 为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选。 可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢。 如果真是这样，对公司是一个损失呀。 想到这些，邵刚就觉得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。 胡波与于多属于完全不同类型的人。 胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。 办起事来毅力十足，百折不挠， 6 名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。 比如去年，胡波受命代表 S 公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。 事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬： “ 我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。 而结果也证明，合作对大家都有利。 ” 如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。 胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。 他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。 关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。 究竟胡波适不适合担任销售部主管呢。 邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。 邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。 张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。 去年被公司任命为西安分部负责人。 他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进 ， 大大 改 变 了以前那种奄奄一息的局面。 但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。 这几封信与张庆有关。 信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。 邵刚拿着信，觉得棘手。 虽说不排除有人想趁此机会给张庆 “ 使绊子 ” ，但张庆也的确让人家抓到了 “ 小辫子 ”。 现在居然闹得满城风雨。 我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。 此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。 但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢。 难道就没 有比吃喝更好的方式吗。 正当邵刚沉思时，周林走了进来。 他兴冲冲地对邵刚说： “ 经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢。 M 公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。 我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。 我们何不趁此机会把她挖过来。 让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。 同时，我们也可把握时机，击败 M 公司呀。 ” 邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。 但他认真考虑后，又觉得不太妥当。 真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来。 把她挖过来后，公司又如 何解决她的职务问题。 如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢。 这方面失败的例子比比皆是。 外来的和尚不一定就会念经。 再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。 于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释。 有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。 此事必须三思而后行 „„ 问题： 如果你处于邵刚的位置，怎样处理眼前的问题。 请给出有说服力的解决方案。 答： 关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。 具体措施： （ 1）考虑 因事设职与因人设职相结合。 销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力 、 分析能力和 与较强的人际交往能力。 （ 2） 在根据组织的整体利益和目标的实现进行满意的人选决策选人财时重视 “ 用于之长 ” 的原则，于胡、张、王各有利弊。 考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。 （ 3） 考虑到人员选定的紧迫性，在听取各方面意见后，应果断作击决断。 鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。 （ 4）没有十全十美的人，高层管理者应根据组织的 整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。 为了避免今后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作。 人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。 1 波音公司的新计算机系统 案例 波音公司的新计算机系统 1990 年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。 该部门向个商用航空公司出售零部件。 这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。 波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。 例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。 而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。 此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。 雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。