20xxmba管理学全新案例集商学院教材

20xxmba管理学全新案例集商学院教材内容摘要：

及到客户,贸然退出会影响公司声誉。 在逐步退出过程中,资源逐步转移到C部门。 这个意见遭到大部分股东的反对,因为这个部门就象大家一手一脚带大的孩子,艰苦创业才有今天,感情上难以割舍。 （4）集中企业所有资源,全力投入做大C部门,使得公司迅速扩大规模和提升技术水平,拉大和国内同行的距离,在国外厂商开始量产以前积聚起足够的竞争实力,以应付未来的激烈竞争。 这个意见50%股东赞成,50%反对,反对的理由是:风险太大,万一不成,企业就玩完了。 讨论题：如果换成你是TM公司的经营者,面对如此局面,你会如何处理?案例分析2：李厂长的会议李厂长是迪乐饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。 全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。 但最令全厂上下佩服的还数4年前李厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备）的举措。 饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。 今天李厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。 部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开的会议，在那次会议上，李厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。 在他们看来，又有一项新的举措即将出台。 晚上8点，会议准时召开，李厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。 我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。 我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。 当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手——引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。 我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗。 现在我们厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。 ” 会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前李厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来李厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。 因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进的设备成了一堆闲置的废铁。 但是李厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。 事实表明这一举措使迪乐饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。 二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。 因此，迪乐饮料厂也由此走上了发展的道路。 李厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。 现在大家举手表决吧。 ” 于是会场上有近70%人投了赞成票。 分析题：（1）李厂长的两次决策过程合理吗。 为什么。 （2）如果你是李厂长，在两次决策过程中应做哪些工作。 （3）影响决策的主要因素是什么。 第六章计划与计划工作开篇案例：一个马拉松世界冠军的谜团 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。 ”当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。 马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜，确实有点勉强。 两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又获得了冠军。 有记者问他：“上次在你的国家比赛，你获得了世界冠军，这一次远征米兰，又压倒所有的对手取得第一名，你能谈一谈经验吗。 ”山田本一性情木讷，不善言谈，回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话：“用智慧战胜对手。 ”这回记者在报纸上没再挖苦他，只是对他所谓的智慧迷惑不解。 十年后，这个谜团终于被解开了，山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。 比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。 四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。 起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。 我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 案例分析1：某机床厂的目标管理某工厂为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该工厂首先对厂部和科室实施了目标管理。 经过一段时间的试点后，逐步推广到公司各车间、工段和班组。 多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20年三提高、三突破的总方针。 所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。 在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂20年的总目标。 2．部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。 各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。 为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在24项，参考目标项目可以多一些。 目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。 要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。 通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段。 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理：目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。 由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。 这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 2．加强经济考核：虽然该厂目标管理的循环周期为一年。 但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。 这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3．重视信息反馈工作：为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：(1)建立工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。 (2)通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写以修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。 每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。 一般目标有项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。 如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。 讨论题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题。 2．目标管理有什么优缺点。 3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?案例分析2：华日证券上海营业部年度目标的确定与调整 华日证券有限公司分别在1996年与1999年进行了两次增资扩股。 通过增资扩股，公司的实力与规模明显上了一个台阶，大大加快了公司发展的步伐。 在此同时，华日证卷有限公司的管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，并不意味着公司管理水平也能够同步跟上，一个公司的成败在于管理，只要把管理抓好了，其他工作才能步入正轨。 为了提高公司的管理水平，公司决定从1999年起在公司全面推行目标管理，并由华胜管理咨询公司协助实施与推广。 根据公司目标管理的具体要求，并具体分解为：经纪业务总部6000万元，投资银行部3000万元，投资部4000万元。 经纪业务总部拿到这一目标之后，又进一步向全国16个营业部进行分解，其中，上海营业部1999年的利润目标为600万元。 上海营业部曾在1998年实现了600万的利润指标，而根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，1999年出现大行情和特大行情的可能性小于10%，因此建议公司经纪业务总部在给下属营业分解1999年目标时可以与1998年的实现利润持平或略有提高。 1999年5月19日至6月30日，中国证卷市场著名的“”行情爆发。 其结果是，在6月30日大盘收市之后，上海营业部的利润已达到800万元。 与此同时，公司新的利润指标下来了，要求上海营业部1999年全年完成1100万的利润指标。 这样，原来已经超额完成全年利润指标的上海营业部的员工们想不通了。 小张是营业部大户室的客户专管员。 他认为，总部调整目标，说明公司对目标管理的推行出尔反尔，工作作风太不严肃了。 如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成200万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢。 小王是营业部的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。 他认为，“《管理学》〈第十版〉中指出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟愈和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。 ’”因此，他对总公司的具体做法也抱有疑义。 对于营业部的一些看法，经纪业务总部的解释是，制定1100万元利润指标的依据是，600万元的年指标就相当于50万元的月指标，尽管上半年已完成了800万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月50万元的指标，因此全年指标需要调整为1100万元。 若不进行相应调整的话，营业部下半年将可能无所事事。 经纪业务总部的王经理也引用哈罗德`孔茨的观点来为自己的做法辩护，“目标管理的缺陷之一就是缺乏灵活性”。 “在公司目标已修改，计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标努力奋斗，那也是愚蠢的。 ” 公司总裁在得知营业部与经纪业务总部意见明显相左的情况之后，请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出新的更为有效的目标制定和分解的方法。 讨论题：经纪业务总部调整指标的解释是否合理。 华胜管理咨询公司能否提出新的更为有效的目标制定和分解的方法。 第七章组织中的基本问题开篇案例王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。 他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人都只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。 如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。 下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。 这样做中层干部高兴，认为是解放了。 原来工厂有13个厂级领导，如果每个厂级领导的命令都要求下边执行就令人吃不消了。 一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会也没回来。 事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。 此。