项目管理课后案例及答案点评

项目管理课后案例及答案点评内容摘要：

费 用、生产费用、销售服务费用。 3． 如果你作为 TCL 公司的一个研发项目的项目经理，你打算如何控制该项目的费用。 A： 以目标费用作为衡量的原则。 通过目标费用的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标。 B： 剔除不能带来市场价格却增加产品费用的功能。 C： 从全方位来考虑费用的下降与控制。 B： 研发设计人员 不要走入 过于重视表面费用而忽略隐含费用的误区。 点评： 同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考： 公司认为 项目研发费用的有效控制与管理， 能 使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现 经济效益的稳步提高。 公司应从 一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段。 从三个方面来考虑费用控制， 三个阶段的费用控制管理重点不同 ，分别对应的是 设计费用、生产费用、销售服务费用。 9 项目人力资源管理 案例 （成功）（公共事业） 伦敦急救服务中心 世界上最大的伦敦急救服务中心每年大约处理 100 万次呼叫，进行 50 万次出诊，拥有3000 员工和 800 多辆车，分布在 640 平方英里的范围内，为大约 750 万居民和 250 万旅游者服务。 这个组织面临着许多因素的挑战，在 1978 年和 1992 年，组织分 别创建了急救派送系统项目，最终都以彻底的失败而告终。 到 1992 年，员工的士气非常低落，甚至到了返回手工作业的地步 ——紧急呼叫产生的大量单据被传递到决策制定者和救护车派送员工的手中。 为了帮助解决这个问题，组织雇佣了兰泰来领导这个团队。 此时，员工们承受这极大的公共批评压力，并且产生了害怕再一次失败的畏惧思想。 这种思想非常的糟糕，员工们甚至开始相信在这种环境中根本无法取得成功。 由于没有有效的沟通渠道，所以员工倾向于不说出问题，或者是他们说了，也没有人来倾听。 为了改变这种现状，兰泰采取了一系列措施，设定了清楚的 项目管理目标，制定了完整的项目计划，并且将其分解成易于管理的细目，兰泰和他的团队在项目各种资源和预算的基础上，开发了一个细节时间表，并且鼓励团队成员进行沟通，改变 “不要告诉我，我不感兴趣 ”的态度，使大家能够开放和坦诚的对话。 项目完成后，这个系统达到了预先设定的目标：在接到电话后，救护车在 3 分钟内上路的比例提高了一倍，超过 80%，在接到电话后 14 分钟内，救护车到达的比例超过 90%，而这一比例以前只有 75%； 40%的病例处理时间不超过 8 分钟，而以前这个比例只有 13%。 整个项目为公共健康护理做出了巨大的贡献。 在讨论兰泰的战略时，他提出了一下建议： （１）在项目团队和组织中鼓励进行开放、坦诚的沟通； （２）使团队参与计划和决策的制定； （３）把项目分解成为能管理的细目； （４）激发团队精神； （５）建立坚固的项目基础。 如计划、时间表、预算和控制范围； 问题： 1． 兰泰提出的建议合适吗。 有无不足之处。 A：我认为是比较合适的。 但需要对团队成员适当的物质激励。 B：恩，我认为这对该项目的改进是比较有帮助的。 C：我认为他应该改进这个项目的基础设施，硬件方面的支持。 2． 怎样鼓励团队成员积极关心团队的工作和发展。 A：让团队成 员有主人翁意识。 B：让团队成员参与决策， C：激发团队精神。 B：让团队成员相互沟通，彼此信任。 A：让团队成员不要看到希望，加以激励。 3． 什么是团队精神。 如何建立团队精神。 A： 团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。 B： 团队精神是 组织文化 的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗 位，充分发挥集体的潜能。 C：团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。 A：团队精神 核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。 点评： 同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考： 兰泰提出的建议 还是比较 合适 的。 2. 培养团队成员有主人翁意识、让团队成员参与决策、激发团队精神、让团队成员相互沟通，彼此信任等大家归纳的都是比较正确的方法。 、协作精神和服务精神的集中体现。 营造相互信任的组织氛围 、在组织内慎用惩罚 、建立有效的沟通机制这些方法都可以营 造团队精神。 11 项目风险管理 （成功） (IT) 案例 天行公司的网站项目 天行公司是一家北京地区的小型信息系统咨询企业，该公司承担了为某小区设计和安装局域网的业务。 王先生是该项目的项目经理，另外有两位 Java 的专业人员和一位实习生作为项目成员一起工作。 王先生刚刚结束了项目的初步范围陈述。 现在要运用头脑风暴法思考与项目相关的可能风险。 项目范围陈述 项目目标 在一个月内为某小区设计和安装一种局域网，预算不超过 10 万元。 可交付物  20个工作站  奔 Ⅳ 处理器服务器  两套惠普激光打印机  Windows NT 服务器 和工作站操作系统  对客户方面人员 10小时的介绍性培训  对客户网络管理员 20小时的培训  完全可操作的 LAN系统 里程碑  7月 15日硬件  7月 19日设定用户优先级和授权  7月 24日完成内部整体网络检验  7月 25日客户地点检验  8月 15日完成培训 技术要求  工作站配置为： 19英寸监视器、奔腾 Ⅳ 处理器、 256MBRAM、 4MBSVAG、 32X CDROM、zip驱动器、以太网卡、 4G硬盘。  PCI64以太网 LAN界面卡以及以太网联接  系统必须支持 Windows NT平台，兼容 Y2K。 限制和例外  系统维修仅维持到 最后检查后 1个月  授权转移给客户  仅负责客户在项目开始 2周前指定的软件  客户必须为超出合同指定的额外培训付费 客户检查 社区负责人 问题： 1．分析该项目存在的风险。 A：时间上的风险； 在一个月内为某小区设计和安装一种局域网 B：费用风险： 预算不超过 10 万元 C：可交付物比较多，存在风险 B：技术方面完成质量存在风险 2．如果你是该项目的项目经理，你会对已经识别的风险采取怎样的应对措施及控制措施。 A：实施时间管理，针对每个时间点严格控制，掌握项目的进度。 B：设立费用储备金，为项目的进行提供保证。 C：严 格的质量控制，把持项目可交付物的质量。 点评： 同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考： 该项目主要存在的风险是项目费用风险、项目时间风险、项目质量风险。 8 项目质量管理 案例１ M公司项目质量管理的方法 M 公司 是一家国际知名的计算机软件公司 ，该 公司利用项目过程质量管理方法解决了许多公司经理都曾经遇到过的问题 ，即 如何使一个项目经理工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。 在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使项 目小组所有成员统一目标，将 精力集中于对公司或项目小组有重要意义的 工作 上。 当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识或在主次工作确定及方向上有分歧的项目工作组提供解决疑难的方法和动力。 M 公司 的过程质量管理的基础是一个为期两天的会议，所有项目小组成员都在会议上参与确定项目任务及主次分配。 具体的步骤如下。 （ 1） 建立一个工作小组 项目小组应至少由与项目有关的 12 人组成。 该组成员可包括副总裁、部门经理及其手下高层经理，也可包括与项目有关的其他人员。 工作小组的组长负责挑选组员，并确定一个讨论会主持人。 主持人应该中 立立场，他的立场不受讨论结果的影响。 （ 2） 召集 会议 每一个组员以及会议主持人必须到会，但非核心成员或旁听者不允许参加。 最好避免在办公室开会，以免别人打扰。 （ 3）编 写关于任务说明 书 写一份清楚简洁且征得每个人同意的任务说明。 如果工作小组仅有 “为欧洲市场制定经营战略计划 ”这样的开放性指示，写任务说明就比较困难。 如果指示具体一些，如 “在所有车间引进 JIT 存货控制 ”，那么写任务说明就较简单，但仍需小组事先讨论；而在会议中，应由会议主持人而不是组长来掌握进程。 （ 4） 采用 头脑风暴 法进行 讨论 组员将所有可能影响工作 小组完成任务 的 因素列出来。 主持人将所提到的因素分别用一个重点词记录下来。 每个人都要贡献自己的想法，在讨论过程中不允许批评和争论。 （ 5） 找出重要成功因素 这些因素是共组小组要完成的具体任务。 主持人将每一记录下来，列重要因素表有四个要求：每一项都得到所有组员的赞同；每一项确实是完成项目工作小组任务所需的；所有因素集中起来，足以完成该项任务；表中每一项因素都是独立的。 （ 6） 为每一个重要因素确定业务活动过程 针对每一个重要成功因素，列出实现它所需的业务活动过程并求出总数。 然后用下列标准，评估现阶段执行每一业务活 动过程的情况： a=优秀； b=好； c=一般； d=差； e=尚未执行。 （ 7） 填写优先工作图 先将业务活动过程按重要性排序，再按其目前在本企业的执行情况排列。 以执行情况（质量）为横轴，以优先程度（以每一业务活动相关的重要成功因素的数目为标准，涉及的数目越多，越优先）为纵轴，在优先工作图上标出各业务活动过程。 然后在图上划出第一、二、三位优先区域。 应由工作小组决定何处是处于首要地位的区域，但一般来说，首要优先工作区域是能影响许多重要成功因素但目前执行不佳的区域。 但是，如果把第一 位 优先区域划得太大，囊括了太多业务活动， 就不可能迅速解决任何一个过程了。 （ 8） 后续工作 工作小组会议制定了业务过程，并列出了要优先进行的工作，组长则应做好后续工作，检查组员是否改进了分配给他的业务过程，看企业或其工作环境中的变化是否要求再召开项目过程质量管理会议来修改任务、重要成功因素或业务活动过程表的内容。 事实上， M 公司 的项目过程质量管理可以应用于项目管理的很多方面，尤其是近年来，项目过程管理成为许多优秀企业改进绩效、不断进步的重要改革举措，它使项目管理更具有系统性和全局性。 在这样的环境变化驱使下， M 公司 的项目过程质量管理的确具有重要的指导 意义和实用价值。 问题： 1．分析 M 公司的项目质量管理方法中包含哪些现代项目质量管理的核心思想。 A：质量管理中的“二全管理”：全员管理和全过程管理。 B：应该是“三全管理”。 还有全项目管理思想。 C：有体现 “戴明循环”吧。 PDCA 循环：计划、执行、检查、处理。 这是很重要的项目质量管理思想。 B：质量管理都是为了项目的可交付成果，为软件客户负责。 所以，以客户满意为中心的思想是贯穿始终的。 2．指出 M 公司的项目质量管理中运用了项目质量管理中的哪些工具，并具体说明。 A：好像用了帕累托图。 B： 头脑风暴 法。 A：对，还可能用到控制图和趋势图。 C：该公司 为每一个重要因素确定业务活动过程 ，因此一定用了流程图。 点评： 同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考： 1． M 公司的项目质量管理方法中包含的现代项目质量管理的核心思想有：以客户满意为中心；质量不是靠检验获得的；质量管理必须坚持“二全管理”；持续改进。 2． M 公司运用的项目质量管理的工具可能有：因果分析图、帕累托图、流程图等。 案例２ A球拍制造公司如何改善产品质量。 A球拍制造公司成立于 20 世纪 80年代，其产品主要是生产标准的或者定制的乒乓球拍。