雅芳的供应链管理

雅芳的供应链管理内容摘要：

货中心，离生产工厂很近，以为全欧洲的分支机构服务。 某个点和整体 一旦雅芳把供应链视为一个整体，那些光从一个立足点上看似乎毫无道理的决策，突然就会带来巨大的成果，而且经常是让人意想不到的。 例如，雅芳曾决定自己来为包装瓶贴标 签而不是让供货商事先印好。 这是一项推迟战略，要在销售趋势更明了后才决定使用何种语言来为产品贴标签。 几年来，市场部门一直抵制这个主意，认为这样会影响产品外观；生产部门也因标签成本原先归属成本中心而对这个会增加它们本已饱和的成本结构的想法丝毫没有兴趣；从财务角度看，推迟战略也不尽合理，制作和粘贴商标、新增的设备和劳动成本将会抵消所有节省的费用，华森说， “ 所有的会计都告诉我们这不是件对的事情。 ” 也只有在雅芳回过头来把供应链作为一个端对端的整体过程看待，推迟战略的真正价值才显现出来。 从资源角度，雅芳香波或 乳液只需要一种普通的瓶子即可，而不是贴有五到六种语言标签的不同瓶子。 工厂能进行长期生产，而非不断地换瓶子装货。 当一个市场的某种产品没有了，仓库能迅速作出反应，贴上合适语言的标签装车运走。 推迟战略通过供应链实现了成本、效率、服务等的提高，然而若不是雅芳跨越整个供应链评估了交易成本、弹性和周转时间，这个战略看上去是那么的违反直觉。 与推迟战略紧密相连的是新的存货中心战略，凯切纳解释道， “ 推迟战略很管用，但只有结合分发中心，才能让我们迅速地向市场推出产品。 ” 雅芳的两个工厂都为波兰的中心仓库供货，在那里，产品贴上商标被分发到各个分支市场。 过去，雅芳在知道确切的市场前就将产品运到各国的仓库；现在，雅芳在中心仓库存放产品，直到销售趋势明显后才发往有需要的市场。 雅芳还力求标准化，以减少成本，增加效率。 雅芳一度认为每个产品都要有与众不同的瓶子和形状，但现在它意识到盖子、颜色和商标也是一种区分标志。 于是，它大大减少了瓶子的风格和尺寸种类，带来了巨大的利益。 生产因一种产品转到另一种产品无需转换时间而大大提升了弹性。 供货商能更快更有效地生产雅芳的包装盒。 标准化还降低 了产品成本，使雅芳能用节约的费用来改良产品功能，提升包装设计和开展促销活动。 与供货商合作 端对端的整体供应链也改变了公司与供货商的合作方式。 雅芳过去经常寻找最便宜的原材料，而且为降低成本，经常大量购买，但公司开始意识到最低的价格并不一定等于最低的总成本。 例如，雅芳在墨西哥找到了一家便宜的玻璃瓶供应商，但从墨西哥到欧洲的船运时间需要 8 到 12 周 —— 太长了。 当需求旺盛急需瓶子时，雅芳就要空运瓶子，成本极昂贵，所以即使瓶子本身很便宜，弹性的缺乏和畅通成本的昂贵大大超过所节约的。 基于这些洞 察，雅芳完全改变了它的资源战略，公司减少了超过一半的低端供货商，采用了供货商伙伴概念，集中于用总成本最低代替价格最低。 现在，雅芳从靠近它波兰和德国工厂的供货商那里购买产品，尽管公司在每件货物上付出的价格稍贵，但更近、更有弹性和响应更高的供货商关系使它们的总成本大大降低了。 与更少的供货商合作还带来了其它利益，华森说，。