赛普_绿城集团成本管理体系培训

赛普_绿城集团成本管理体系培训内容摘要：

化方案说明 二 、成本管理体系介绍 成本科目 合约规划 目标成本 动态成本 设计成本管理 责任成本 成本后评估 成本信息库 战略采购 目标成本 动态成本记录 预警及强控 分解 项目合约规划 合同 变更指令 现场签证 动态成本月报 集团统计分析 无效成本管理 合同签订 ：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析 结算 成本测算 合同录入 原因分析 变动超额 集团标准合约规划 成本管理体系中端主要优化点及价值说明（ 4） 序 号 优化内容 完善点 价值 2 动态成本管理 建立动态成本预警和强控机制。 完善无效成本分析及改进机制。 通过实施预警及强控，在项目实施过程中监控成本变化情况并采取有效措施。 通过无效成本的管理，可减少成本浪费和减少类似错误发生。 合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本 合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入 动态成本记录 动态成本概念 动态成本 =已发生成本 +预期发生成本 乐观动态成本：预期发生乐观估计 悲观动态成本：预期发生悲观估计 科目规划余量：科目目标成本减 去科目下合同动态成本之和 合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零 规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。 动态成本预警 动态成本预警 (两种方式） 动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。 预警通知书与解除 预警触发后，系统向预警对象自动发布《动态成本预警通知书》，该预警通知书包含预警通知事项及预警措施及跟踪。 合同或费项责任主体填写原因及措施，经集团成本督导部、项目总经理审核，执行总经理审批后，该预警通知书消除。 预警触发后，原合同或设计变更、工程 变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。 动态成本强控 动态成本强控 (两种方式） 动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。 强控报告与解除 强控触发后，原合同签订、设计变更、工程变更、合同结算流程暂停，同时该合同的付款将无法发起； 当总科目动态成本超额触发强控后，本项目所有合同付款无法发起。 强控发生后，系统发出《动态成本强控报告》，由责任部门填写原因及措施，集团成本督导部核查动态成本变化的原因，填写原因核查情况、责任认定情况，并提出处理意见； 造价咨询公司总部、集团财务部、执行总经理审核，总经理审 批。 审批通过后，强控状态解除。 动态成本预警及强控科目费项及余量应用 集团推荐的预警及强控的合同或科目费项见《集团标准预警或强控科目表》。 项目公司可根据项目特点，增加预警的合同或科目，报造价咨询公司总部审批。 设定预警及强控的科目后，该科目的下一级科目的规划余量在同级科目间共享使用。 动态成本变化原因 设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起成本变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起成本变化的原因。 现场签证： 施工过程中，由承 包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。 市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因； 档次调整：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。 无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。 面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。 分摊方式变化：由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变 而造成成本变化的原因。 预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因。 结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正引起的成本变化。 政府政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。 动态成本月报和现金流量月报 前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入 集团动态成本分析处理机制 各项目《项目工程动态成本月报表》上报完毕后，造价咨询公司总部对各项目上报的《项目工程动态成本月报表》进行统计， 2 日内形成《集团工程动态成本分析报表》，报集团董事长、总经理及分管领导。 造价咨询公司总部基于《集团工程动态成本分析报表》，对动态成本变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。 设计变更 现场签证 市场价格 档次调整 无效成本 面积变化 预估偏差 结算调整 政府政策及其他因素影响 集团动态成本分析处理机制 造价咨询公司总部汇总各项目动态月报，形成《集团工程动态成本分析报表》，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。 设计变更 现场签证 市场价格 档次调整 无效成本 面积变化 预估偏差 结算调整 政 府政策及其他因素影响 无效成本管理的作用 培养、提高全员成本意识； 分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本； 归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高； 寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考； 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。 无效成本原因及分类 无效成本管理 无效成本分类 作业环节 无效成本产生原因 现象表现 设计 设计失误 对设计效果把握不准 ①拆除和重建 ②后期加固与补强 ③资金 浪费 ④拆除与重建 设计变更下达不及时 材料、施工工艺选择不当 多工序设计图矛盾 装饰设计未结合建筑现状 招标 招标文件编制 合同条款有误，经济标编制出现失误 多承担费用 施工 施工准备 使用周期短的高标准临设 临设拆除与重建 施工过程 施工安排失误 赔偿与维修费用 工程质量管理不善 拆除与重建、返工导致费用大增 合同执行 拆分合同工作内容未及时签订补充合同 总成本增加，却无法从相应单位扣回 维修 维修工作程序不到位 维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实 销售 销售承诺 展示资料有误 业主投诉引发赔偿 销售过程 改变房屋用途 拆除与重建 预结算 预算失误 合同价失实，工程款超付 结算失误 结算价不符，工程款超付 付款 付款失误 工程款超付 无效成本分析与考核 项目公司工程成本管理部通过对每单结算 (包括合同和签证变更 )及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，记入无效成本统计表； 项目公司工程成本管理部每月形成《无效成本月度统计表》，向项目公司各专业部门和集团造价咨询公司通报无效成本动态信息； 项目公司各专业部门核实《无效成本月度统计表》无效成本认定情况，若专业部门对无效成本的责任部门、发生原因及金额有 异议的，应与工程成本管理部进行反馈沟通，工程成本管理部可基于反馈意见修订无效成本统计表； 集团造价咨询公司成本督导部统计各项目公司提交的无效成本发生情况，每月通过督导简报向集团各专业公司和集团领导通告无效成本发生情况，提出减少无效成本的建议； 责任成本考核时，项目公司按照工程成本管理部统计的无效成本金额及责任，将无效成本计入各部门责任成本考核； 项目公司工程成本管理部总结项目无效成本经验，编写无效成本案例进入成本后评估报告。 无效成本措施 设计方案优化 加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更 确定合理的施工技术方案 (降低废品率 ) 加强供应商考察 严格执行现场签证制度 加强培训，提高专业能力 加强部门间信息沟通 动态成本编制课件 思考题 目标成本、合约规划、动态成本的关联关系是什么。 动态成本预警和强控的差别是什么。 报告提纲 一、成本管理体系总体优化方案说明 二、成本管理体系介绍 成本科目 合约规划 目标成本 动态成本 设计成本管理 责任成本 成本后评估 成本信息库 战略采购 建议在保证产品品质的前提下，逐步开 展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本 限额对标三步法： ； 2. 下达限额对标指标表（设计单位）； ：对各项目的指标完成情况进行对比分析。 设计阶段成本优化评审要点： ；。 限额设计、成本对标的定义 为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。 限额设计 1 2 经济性技术限额指标 3 造价限额指标 将限额设计的执行情况与参考指 标进行对比，形成对比成果。 成本对标 4 为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。 为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。 目标成本 参照指标 限额设计指标 设计任务书 方案或图纸 成本对标 成本部 设计部 设计院 限额设计、成本对标作业流程 重点：限什么。 对什么。 成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（ 6） 序号 优化内容 完善点 价值 7 设计成本评审 提出设计阶段成本限额指标（模型），并通过设计成果的对标分析积累经验。 结合设计成果评审，开 展设计各阶段成本优化工作。 通过对标指标分析和设计成果评审，在保证产品品质要求的前提下，减少成本的无效浪费。 限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善 可参考建立的指标 造价限额指标需结合产品开发策略、客户定位、产品线及产品标准等综合确定。 建议由总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修公司分别研究确定对标指标及参考值。 限额指标参考表：结合公司以往经验，在满足开发区域的建筑规范要求及公司品质要求的前提下，通过积累数据，逐步建立参考指标 示例 现阶段可聘请 外部专业机构 进行结构 设计 的优化 项目限额设计指标制定 项目公司工程部牵头组织，工程成本管理部、建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）参与项目限额设计指标。 各参与部门对限额设计指标承担共同责任。 工程成本管理部制定造价限额指标，工程部制定结构类技术限额指标，建筑规划部（组）制定规划相关限额指标，景观部（组）制定软硬景比例限额指标。 应根据基于不同的设计阶段制定不同的限额设计指标。 各部门完成限额设计指标制定后，工程部组织相关部门就限额设计指标进行讨论，形成一致意见，工程部在讨论结论上修订限额指标，形成《项目限额设计指标表》报批。 项目公司各部门审核，执行总经理审批。 限额指标的下达 项目公司建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）将审批通过的各阶段限额指标通过设计任务书或设计合同下达给设计院，以指导其下一阶段设计工作的开展。 设计管理部门应在设计任务书或合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设计，并约定相应检验方法、奖惩条款。 在下达限额指标的同时，设计管理部门可参照以往经验总结，就实现限额目标的技术措施、设计关键点与设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制。 对于成熟产品项目和创新产品项目 ，以及非成熟市场项目，限额设计指标可予以区别对待。 成本对标 项目限额设计成本对标表 一、经济性技术限额指标 序号 指标 产品品类 产品特征 抗震等级 限额下达指标 集团参考指标 实际测算值 差异 差异说明 成本影响额测算 1 标准层钢筋含量 (Kg/㎡ ) 2 地下室钢筋含量 (Kg/㎡ )。