美的集团职位管理手册ok

美的集团职位管理手册ok内容摘要：

职位转换比较容易，跨越 职群 的转换需要经过更严格的审批。 8 职群 是公司职业通道的基础。 同时，也是 培训体系的建立基础。 职群 与组织结构不完全重合。 如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统。 那么这个员工的职群归属是 行政支持，而不是营销销售。 职种（ Subfunction） 根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。 职群与职种的 对应关系 职群和职种的对应关系如下 表 所示。 职群 （ Function） 职种 （ Subfunction） 一 二 三 四 五 六 一、支持职能 战略运营 战略企划 资本运作 管理运营 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 审计监察 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 IT规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 二、业务职能 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 技术管理 其它 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 其它 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 其它 营销销售 市场管理 销售 客户服务 技术支持 其它 供应链 采购 物流 仓储 其它 职种对应 的 工作内容范围 职种名称一般包括工作职责的内容，以方便进行区分。 对于跨职种工作内容的工作职位，职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。 表内所列职种均不能代表的职位，归入 其它类。 （一）战略运营职群 1．战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位 2．资本运作：兼并重组、投资管理类职位 3．管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位 9 （二） 财务会计 职群 1．预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位 2．财务管理：税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用 会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位 3．资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位 4．审计监察：审计、监察、董秘等职位 （三）人力资源职群 按 招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。 （四）信息技术职群 1． IT 规划： IT 规划、企业架构规划，比如：应用架构师、 IT 规划等职位 2．质量保证： IT 项目的质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位 3．基础维护：网络维护（如： 管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技 术支持（系统后台维护、数据和操作系统维护等）等职位 4．应用管理：业务支持（如： ERP 业务维护、 CPD 维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发（如： ERP 二次开发）等职位 （五）行政支持职群 1．宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位 2．行政：手续报批、行政流程、 文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位 3．后勤：医务、保卫、车队、食堂、环卫、总务等职位 4．技术研究：基础研究、产品研究、技术服务职位 （六） 研发 职群 1．技术研究：基础研究、产品研究、技术服务等职位 10 2．产品开发：结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位 3．试制测试：样品测试、中试等职位 4．技术标准如：标准化工程师等职位 5．技术管理 （七）生产职群 按生产计划、工艺、设备管理、制造职种分类。 （ 八）质量管理职群 1．质量体系： 质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等 2．质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等 3．测 试验证：产品的测试、检验和评价，产品认证，及产品认证资源管理等 （九） 营销销售 职群 1．市场管理：负责通过提升品牌价值吸引消费者的策略性职能，含广告策划、品牌管理、市场调研、包装设计、市场公关 2．销售：负责推动中间商和消费者购买产品，含超市管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等 3．售后服务：负责售前、售后客户服务，抱怨处理，投诉处理等职位。 4．技术支持：从事产品技术服务、为主的工作。 （十）供应链职群 1．采购：原材料、工业产品、设备等国际及国内采购、供应等职位 2． 采购支持：期货管理、期货分析、信息管理、技术支持等职位 3． 物流：运输、配送、仓库管理、值守等职位 4． 通关：进出口报关、报检、保税、手册报批、手册管 理、通关单证组织、通关服务、外汇核销、退税管理等职位 11 职衔 （ Job Titile） 职衔体系的定义 职衔：每个职级对应一个或多个头衔。 职衔体系应反映职位价值。 一般而言，不同的职衔代表不同的职位。 如高级研发工程师，与研发工程师是 不同的职位。 但是，由于在公司发展过程中，常常会出现一个职位出现不同的任职能力的员工担任。 这个情况下可以通过职衔体系将员工进行区分。 也就是， 在提出用人需求的时候，必须明确不同的级别。 职衔体系的管理 职衔体系的管理可以按照以下方式进行：  每年的 3 月份，由集团发布清理职位和职衔体系的通知。  根据通知的要求，各个单位清理本单位的人员任命和职衔体系。  12 级以下的员工由个个公司任命，上级单位复核。  1216 级的员工由产业集团负责任命，上级单位复核。  16 级以上员工由集团负责任命。 P5 的员工也由集团进行任命。  每 年 3 月 15 日前，完成任命和职衔体系的清理。 如果因为用人紧急，需要降格录用，应该在员工任职信息中注明，并在薪酬上有相应调整。 但该职位本身的职级要求不因此而变化。 职等 (Grade) 职等的划分标准 职位等级是通过 华信惠悦 全球职等系统（ GGS）进行评估而产出的。 职位等级反映出各个职位的相对价值。 美的的职等划分为 1～ 22 等。 每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定： 第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等； 12 第二步： 根据职位的特征划分管理类和专业类，明确职等段； 第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。 职等体系原则上集团需要保持统一。 16 职等以下的 标准 职等体系由集团公布。 对于 16 职等以下的职位， 该职位公司发展成熟度、产业、部门职责发展等原因，导致与集团标准职位说明书的职责有显著差异，并且影响职位等级，向集团提出相关说明和申请，进行调整，并且备案 当发生如下情况的时候，可以根据本产业集团和事业部的情况，进行 1 个职级的上浮 /下调。 16 职等以上的职位等级，由集团根据不同的公司规模确定， 当下级单位公司规模、该职位工作职责发生变化需要调整职等，需要 集团统一组织职等体系的完善和维护 职等与职类的关系 下图反映了职等与职类间的相关联系。 比如，管理人员的职等是从 8 到 22，其中，基层管理人员职等为 8 到 12。 职等职等段协助 独立 领导1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20专长管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各 职 位 的角 色 与 贡 献2 31 421 22 23 24 25总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 202 3 T1 4 T21 22 23 24 25部门决策5 F S19高层管理人员中层管理人员5 B S企业 决策企业决策层管理人员M a n a g e r i a l专业人员P r o fe s s i o n a l行政人员A d m i n i s tr a ti v e操作人员O p e r a ti o n a l 13 职等架构和 职衔 的对应关系 职等架构和 职衔 间的对应关系如下图所示。 职等 M P A O 职级 管理平台 事业部 公司 职等 职级 业务 支持 职等 职级 职等 职级 工人 组织 22 M8 董事会主席 22 22 22 21 M7 CEO 21 21 21 20 总裁 总裁 20 20 20 19 M6 副总裁 19。