百丽国际西南分公司全面预算管理体系设计与实施方案

百丽国际西南分公司全面预算管理体系设计与实施方案内容摘要：

少 报预算；另外也可能由于未给子公司充分的压力，不利于子公司盈利 潜能的最大发挥。 适合采用这种编制程序的一般是企业集团中的子公 司。 因为这类子公司在资金、人员和物资等企业资源的使用上有充分 的自主权。 ⑬上下结合式 上下结合的编制程序是指企业在确定生产经营总目标后，预算管 理部门确定企业总预算目标并将预算目标层层分解到各预算责任单 位。 而后，各预算责任单位根据分解目标，并结合实际情况编制出本 单位预算 ，并逐级往上汇总，协调平衡，最后得出企业的总预算。 上 下结合式博采两式之长，而避其短，在预算编制过程中经历了自上而 下和自下而上的往复。 在我国目前的实践中，上下结合式是一种理性 的选择。 在一个企业的具体操作中，又有两种方式。 一种是采用先自 上而下，后自下而上的编制方式，在这种编制程序的企业，预算的执 行者 (分部门主管、及其下属的分厂等 )在企业总目标和部门分目标的 22 框架指导下进行预算的编制，体现了以集权管理为主的民主管理思 想。 适合采用这种编制程序的是企业集团或大型企业，它们大多采用 事业部制组织结构。 这 种编制程序的优点是 :企业决策的集中度较高， 编制过程耗用时间较少，但预算执行单位的决策参与性较弱，各职能 部门之间的信息交流和沟通也不够，影响了预算管理功能的发挥；另 一种具体形式是先自下而上，后自上而下。 在这种程序下，预算指标 的形成是自下而上的，比较低层次的管理者和员工参与预算编制的程 度相对要高。 该程序适合于企业集团或大型企业，其组织结构大多是 直线职能制或事业部制组织结构。 相对先由上而下，而后由下而上的 编制程序而言，能够使高层管理者认识到员工所面临的问题，同时员 工也更好地理解高层管理者的意图，但 耗时较多。 根据百丽国际西南分公司的实际，为了与集团总部保持一致，预 算编制应该按照“上下结合”的方式，从而更好地体现：“上下结合、 分级编制、逐级汇总”的集团预算编制思想。 二、预算编制方法 预算编制的发发有若干种，正确选择预算编制方法，不仅可以有 效提高预算的编制效率，而且对于提高预算指标的准确性和相当行也 是至关重要的。 常用的预算编制方法主要有：固定预算法、弹性预算 法、零基预算法、增量预算法、滚动预算法、概率预算法、和作业预 算法等。 在具体应用时，企业应根据不容预算项目的特点和要求，因 地制宜的选用 不同的预算编制方法。 同一个预算项目，可以选用不同 的方法，可以是一种方法，也可以是几种方法的组合；同样，同一种 方法，可以用于不同的预算项目。 ⑪固定预算法与弹性预算法 按照预算编制是否可按业务量调整分为固定预算法与弹性预算 法。 固定预算法，又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算 期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算 的一种方法，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 该 方法简便易行，但缺乏灵活性，不能适时反应市场变化对预算的影响， 23 预算准确性、客观性差。 当实际业务 量偏离预算编制所依据的业务量 时，采用这一方法编制的预算就失去了其编制的基础，失去了其作为 控制和评价标准的意义。 弹性预算法，又称变动预算或滑动预算，是 指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间 的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平为基础，编 制能够适应多种情况预算的一种方法。 与固定预算方法相比，弹性预 算方法具有预算范围宽、可比性强和便于考核的优点，一般适用于与 预算执行单位业务量有关的成本 (费用 )、利润等预算项目。 编制弹性 成本预算的主要方法包括 :公式法、列表法和图示法 ，编制弹性利润 预算的方法包括因素法和百分比法。 由于它反映一定范围内各种业务 量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础，可 作为事中控制依据和事后评价标准。 缺点是预算编制的工作量大。 ⑫零基预算法与增量预算法 按照预算编制的基础不同可分为增量预算法与零基预算法。 增量 预算法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及 有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编 制预算的一种方法。 增量预算方法的假定前提有 :现有的业务活动是 企业必需的；原有的各项开支都是合理的；增加 费用预算是值得的。 其优点是：编制方法简单，容易操作，便于理解；同时，由于考虑到 了上年度的实际情况，所编制出的预算易得到公司各层级的理解和支 持。 其缺点是 :受原有费用项目限制，可能导致保护落后；容易使预 算部门养成“等、靠、要”的惰性思维，滋长预算中的“平均主义” 和“简单化”；不利于企业未来发展。 零基预算法，是指在编制成本 费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而 是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发， 逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平 衡 的基础上编制费用预算的一种方法。 一般适用于不经常发生的或者预 算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 其优点 是 :不受现有费用开支水平限制；能够调动各方面降低费用的积极性， 有助于企业的发展。 其缺点是工作量大，编制时间较长。 24 ⑬滚动预算法与定期预算法 按照预算的编制期的不同，把预算编制方法分为定期预算法与滚 动预算法。 滚动预算法，又称连续预算法或永续预算法，是指在编制 预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预 算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预 算编 制方法，一般适用于季度预算的编制。 按其预算编制和滚动的时间单 位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。 与传统的定 期预算方法相比，按滚动预算方法编制的预算具有透明度高、及时性 强、连续性好，以及完整性和稳定性突出等优点。 定期预算法，是指 在编制预算时以不变的会计期间作为预算期的一种预算编制的方法。 其优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的 执行结果；其缺点是远期指导性差、灵活性差和连续性差。 ⑭概率预算法与定值预算法 按其是否考虑不确定因素可分为定值预算法与概率预算法。 概 率 预算法是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率， 根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一 般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务 等。 定值预算法是不考虑不确定因素直接估计预算金额而编制的预 算，一般适用于易于预测的预算项目。 百丽国际西南分公司的预算编制时间，与集团总部保持一致，为 每年的 9月份开始，考虑到公司所处的行业特点，建议预算以销售收 入预算为起点，其他预算在销售预算的基础上进行编制，编制预算采 用部门负责 制，不同的部门根据业务的不同，进行自己所分管业务的 预算编制各部门费用预算采用总额控制。 25 ①销售收入预算、销售成本预算、毛利润预算：各品牌部门根据 近年的实际销售情况，分店铺，分品牌对下一年度进行预测 (包括新 开店铺的预测 )；②货品购入预算、货品销售预算、货品库存预算、 货品存销比预算，各品牌部门根据已制定好的销售计划，进行货品预 算编制；③营业费用预算：财务部根据制定好的销售计划，按照近年 的实际发生数据编制下一年度的费用预算；④管理费用预算：各部门 根据公司总体预算以及结合本部门实际情况和历年 发生的实际数额， 编制本部门的费用预算，并交于财务部，财务部在汇总公司所有数据 后，经总经理确认后，将预算返回各部门；⑤管理人员工资预算、店 铺人员工资预算、人力资源－管理人员工资预算、人力资源－店铺人 员工资预算：人力资源部根据公司下一年度的发展计划，人员需求计 划，编制预算；⑥装修费用预算：工程部根据新开店计划以及老店新 修的计划编制下一年度预算；⑦租赁费用预算：财务部根据租赁合同 编制下一年度预算；⑧商场扣费预算：市场部根据销售预算和商场合 同编制下一年度预算；⑨固定资产预算表：资讯部根据公司发展计划 ，编制固定资产预算表；⑩财务部门根据各部门所编制好的预算，编制 公司的营业利润预算，资产负债表。 29 第五节全面预算管理的考核指标 考核体系是全面分解落实公司的战略目标的重要依托，是各级责 任中心预算执行结果的考核和评价的依据。 为此，百丽国际西南分公 司全面预算考评可以采用的程序设计如下 : ⑪收集考评所需的相关资料。 预算考评所需的资料包括内部资料 和外部资料两个方面。 内部资料主要是有关预算目标及其执行情况的 资料，用以确定差异，外部资料包括影响预算执行结果的有关外部因 素的变动信息和相 应外部市场的可比信息，用以进行差异原因分析。 ⑫对预算与实际执行情况进行比较，合理地确定预算差异。 根据 预算差异的性质不同，可将预算差异分为有利差异和不利差异。 有利 差异是指实际情况优于预算目标的差异额，不利差异是指实际情况达 不到预算目标的差异额。 ⑬对差异原因进行综合分析，纠正预算偏差。 百丽国际西南分公 司预算管理委员会要对预算执行情况的差异及时地从主观和客观两 个方面进行分析，考核预算结果，明确相关责任，兑现奖惩。 对于差 异的分析要做到未雨绸缪，尽早发现不利因素，适时提出纠正预算偏 差的对策，必要时及 时修订预算方案，以减少对实现预算目标的危害， 确保整体预算目标的完成。 预算目标考核体系，一般针对不同的预算责任主体进行划分，通 常，对于费用中心，主要考核指标是成本 (费用 )的增减额和升降率； 对于利润中心层的生产经营部门，一般采用毛利、毛利率、营业利润、 30 营业利润率、营收账款率、存货周转率等为主要评价指标；而对于整 个西南分公司，则建议将经济增加值、市场增加值作为其考评指标。 另外在考核指标体系中还需注意财务指标和非财务指标的平衡。 ⑪费用增减额和升降率。 一般采用两种方式衡量，一种方法是采 用绝对指标 衡量，用实际费用与计划费用的差值衡量，该值为正数， 表示费用超支，为负数表示费用的节约。 第二种方法是采用相对指标， 用“实际费用占销售收入的比例”减去“计划费用占销售收入的比例” 得到的差值，正数表示超出计划，负数表示节约。 运用该指标时应注 意区分可控费用和不可控费用，只有可控费用才能作为考评的内容。 因此，在此次预算目标考核体系设计中，在将费用率的增减作为主要 的考核指标考核的同时，建议在考核成本费用中心的费用增减比例 时，区分销售部门和其他非销售部门，其中，销售部门费用增减比例 为：按照费用占同期销售收 入的比例来进行比较。 费用率的排名要在 集团的十个分公司中达到中等偏上的水平（注：费用率越低为经营水 平越高）。 非销售部门的费用既要看绝对值的增减，还要看全国的排 名。 ⑫销售考核采用财务目标和非财务指标相结合的办法进行。 财务 指标方面，建议在总目标销量考核指标值的确定的基础上，以上年度 实现数为基数，确定本年度的销售增长规模；货品库存结构要相对合 理，不能有超过 2年的存货，存销比的排名要排在全国前列（注：存 销比数值越低表示经营水平越高）。 非财务考核指标，可以考虑将市 场占有率、商场排名、商店覆盖数等作为考 核指标，在具体考核时可 以分两种情况进行。 在考察销售预算的执行情况时，区分是否有新增 品牌，是否在上年度已作预算调整。 对于已经做出预算调整的，列入 考察范围，未列入预算的，不在考核范围之内；对于其他非财务类指 标，因为公司本身在行业内属于龙头企业，所以公司可以采用的是以 集团内部标杆企业的指标作为先进指标。 ⑬毛利和营业利润。 百丽国际西南分公司可以采用相对指标进行 考核：毛利率和营业利润率。 由于百丽国际内部管理的独特性，各分 公司具有相对的独立性，各分公司都有自己的定价权以及与商场谈判 31 的商务权，而产品 又是由集团统一提供，成本的高低，无法控制，所 以，分公司在考核事业部的时候，将重点放在了产品定价和市场运作 上面，直接反映的指标就是毛利率。 对于营业利润率，可以以达到集 团排名前三甲为目标，营业利润率要在销售规模的不断增长下，争取 保持同步。 ⑭市场增加值或经济增加值。 企业的最终目标是创造价值，从整 个企业集团来看，市场增加值 (MVA)或经济增加值 (EVA)为最恰当的目 标衡量指标 :市场增加值是指在某一时点企业总资本 (包括权益资本 和债务资本 )的现行市场价值与投资者与债权人所有投入资本 (即公 司所占用的资本 )的差额。 经济增加值在经济学中又被定义为经济利 润，它是企业税后利润减去企业资本成本总额的余额， MVA指标更易 确定，因而在实务中更常用。 ⑮非财务业绩指标。 在构建预算指标体系时，应该注意财务业绩 指标。