电建工程管理公司副经理个人述职述廉报告

电建工程管理公司副经理个人述职述廉报告内容摘要：

”战略，充分熟悉、适应当地市场，开拓国际市场，并在项目建设中贯彻公司要求，结合项目实际进行了持续、有效、开拓性的管理给预了肯定，认为项目安全文明施工管理代表了中国电建企业的实力和水平。 项目进度管理及成效 项目的进度控制是这个项目最重要、最关键、也是最具特点的内容。 该项目 .5 签订 epc 合同，合同工期 36 个月。 经过几个月 的施工生产、生活临建准备， . 开始主厂房第一根灌注桩施工。 而总包商成达公司为了开拓市场，要求 2020 年底提前实现并网发电。 实际留给施工的时间非常有限。 这期间，为了实现既定的目标，我们克服了如下困难： 1）设计图纸严重滞后的影响。 该项目在设计图纸确认过程中，需经总包商、监理、业主层层审核，流程繁复，最多的时候，图纸要升版到第七版。 页眉文字 页脚文字 给现场连续性施工带来极大的困难。 施工过程中经常出现停工待图、等待变更的情况。 2）设备缺陷多的影响， epc总包方处于费用的考虑，很多设备、配件、材料都进行了选择性采购。 到现场 的很多设备缺陷比较多，在安装施工之前，往往都要进行消缺完善。 或者返厂消缺，对工程施工进展也带来了很大的困难。 3）劳动力的组织极度困难。 由于观念、习惯、生活态度的不同。 施工所需的绝大部分劳动力都需要从国内调动，当地劳动力仅只能作为辅助和配合。 而从国内每调动一个人员需要的时间、签证费用、管理难度都很大，对工程的资源保障是很大的影响。 4）当地物资资源匮乏带来的影响。 工程施工过程中所需要的消耗性材料、小型机械、工器具等，很多在市场上难以采购，需要从国内采购，选用不同渠道运至现场，大大降低了工 作效率。 对工程进展带来了负面影响。 目前，该项目的土建已进入收尾和配合试运阶段，安装的主要工作已经完成，即将进入系统调试。 可望年底实现并网发电，比合同工期提前完成。 在电建市场上创造性的实现比合同工期提前发电的目标。 扭转中国企业在电建市场的形象，为中国企业争光。 为“电建”争光。 项目团队建设及成效 项目部是由几家单位联合组建的综合项目部，各个单位体制不同、观念不一、习惯各异，因此项目团队建设就显得非常重要，这项工作是保障工程实现既定建设目标的重要环节。 在项目团队建设过程中，我通过广泛的调查，深入的了解 ，并和多方人员页眉文字 页脚文字 沟通、交流，提出了项目部坚持“六个一”、“三个致力于”的总体建设思路。 “六个一”即本项目对外体现一个中心（以项目班子为中心），一个声音（电建），一个团队（学习型、和谐型团队），一个目标（圆满完成工程建设），一个政策（项目部管理规定），一个思路（干好工程，带好队伍）。 “三个致力于”即项目班子致力于和谐型团队。