服装店铺运营管理之渠道建设第1辑

服装店铺运营管理之渠道建设第1辑内容摘要：

个心眼，账还是按原价走，这样中间的差价他就自己留下了。 又因为服装这个行业的特殊性，今年卖不掉的服装，一般在第二年就得7折、第三年就得5折的卖。 反正是代销，而且每年几十万出去，总公司也不大可能派人来一件一件地数。 于是，今年卖掉的衣服，P经理先不急着做到报表里，等到明后年再按打了折的价格来报，这样中间的差价又留下了。 到1999年杉杉推行改制的时候，P经理感到大好时光已过。 杉杉是个大企业，存在着不可避免的大企业病，而一旦销售剥离了，自己还得承担风险，很不划算。 于是P经理适时退出，离开杉杉，自己与一些朋友合伙作些房地产、外贸什么的。 改制后，类似P经理这样的人没有继续做加盟商，而是选择离开的分公司的经理占到至少三分之一。 情景二：为剥离而剥离，出手投资反受牵制。 加盟商D也是原来的某分公司经理，还属于业务骨干。 在改制后，面对一下子要交这么多的加盟定金还真头疼了一阵子，想买断加盟，但没钱。 考虑到这样的情形，总公司对加盟商作出相应的政策扶持，当然这很大程度上也是因为像P经理那样的大量原分公司经理离开，杉杉不可能在短时间内在全国组织新的2000多家加盟商。 为避免渠道滑坡，公司做出了在资金上扶持加盟商的决定：借钱给加盟商，加盟商在五年内偿还这笔债。 这样，以五年期借款的方式帮助加盟商来加盟，杉杉一共花掉约4个亿。 五年过去了。 D加盟商目前区域销售并不好，但他相信杉杉不敢拿掉他这个加盟商，因为他银行里并没有足够的钱还他当时从总部借的加盟款。 情景三：加盟买断，管理鞭长莫及。 加盟商K说他这次可是被杉杉套牢了。 1999年的时候，他没完全弄明白，只是觉得杉杉这牌子够响，中间利润也不薄，就将250万加盟定金交了。 到现在他也没收回成本，他也不愿就此算了，只好坚持做下来。 区域销售不太好，他就打折。 总公司规定统一零售价三千元的西装他两千也肯卖，只要能变成现金。 不然到第二年说不定连这价也卖不了。 总公司曾要求他在区域内的两家大商场里各开一家专卖店，可是现在商场不但扣率高，还时不时搞促销，根本无利润可言。 目前，他的区域还没有一家特别像样的旗舰店。 不仅如此，他下面还有一个专卖店生意不够好，索性杉杉雅戈尔一个房间对着面卖。 反正都是西服，还方便顾客挑选。 两个服装的形象代言人，费翔和刘翔对着面在墙上你瞪着我、我瞪着你。 对他来说，生意第一，他顾不得想要是大老板郑永刚见他的回盟店里这个样子，心里会是什么滋味。 情景四：利益驱动，局部挑战全局。 渠道改革顺应了市场的变化，也是与国际顶级服装企业的运作模式接轨。 改制的初衷是为了让产量更准确地反映市场的需求。 每个区域有主加盟，次加盟。 加盟商按设想是在市场的第一线，应该能更准确地反映市场，但实际上也不是。 比如定货会，虽然杉杉一千五百多家的次加盟商信息是汇总到四十几个主加盟商身上，但这四十几个人更多地是从个人角度考虑。 因为采取的是买断制，当主加盟商买断的老货没有全卖出去时，他就不定或少定今年的新货，却把隔年老货推销给下面；同样，加盟商对于缺货时的补货热情也不高，能不补就不补，进行博弈。 因此，对杉杉来说，主加盟商定不定货这个信息是非常重要的，因为这应该是反映了市场的需求。 但我们已经看到，定不定货并不是由消费者说了算，也不是由次加盟商说了算，而是由打着自己小算盘的主加盟商说了算。 这就是说，杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息很可能是虚假的，只是反映了主加盟商的意图，真正的市场信息，也就是说什么服装在市场卖得怎么样，很难得到判断。 主加盟商实际上是在杉杉和次加盟商之间砌了一堵墙。 这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。 两边信息互通不畅造成的第二个后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断。 造成了墙外的一千五百多家现在处于一种自由放任的状态。 二次变革　　“从现在反映的问题看，很多是我们当初改制遗留下来的一些隐患。 这是不是跟咱们当初改制速度太快、转型太急有关。 ”副总翻着手上市场部递交上来的分析报告。 “当时也有用人不当的问题。 不过从企业角度讲，不创新就是死亡。 有些代价实际上就是成本，必须要付出。 具体模式确定以后，在具体操作和管理上，是一个动态的过程。 ”高速路上，奔驰车赶超着边上一辆辆的小车。 郑永刚极度自信，只要方向是对的，过程的挑战极具魅力：“走老路，回到以前产供销一条龙的做法是不可能的，形势也不允许这么做。 大型服装企业的特许经营在中国是第一次，所以有很多思想、政策还是探索性的。 ”　　“好在杉杉是个有自我完善能力的企业。 现在最大的问题就是杉杉对渠道的掌控能力减弱，企业的神经末梢到达不了终端客户，信息传递被主加盟商人阻隔。 ”　　“老周，上一次我们初步讨论的方案还是比较有操作性的，这次宁波会议看能不能把它最终敲定。 ”　　初步方案为：　　一、改主加盟制为主加盟与单店加盟联合。 主要是保留做的比较好的主加盟商，改为代理制。 起到一个地区区域组织者的作用，代表当地区域所有加盟商统一定货。 一般情况下，这样的主加盟商下面有七八个县级市。 力量比较强的主加盟商像总代理一样，领着力量比较弱的次加盟商做。 尽量形成主加盟商竞争机制，做的好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。 接下来的第二步尚在酝酿中，重新建立信息渠道，克服原加盟商阻断造成的两边信息不对称。 也就是说，在一定程度上绕过主加盟商，要屏蔽他的屏蔽作用。 主加盟商原来只是一个总买断商，现在要具备两个功能：一是经销商，二是发展商，即发展新的网点。 主加盟商仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。 然后，杉杉的市场管理部直接跟单店加盟的终端客户、市场直接沟通，售后服务也跟着走。 这个成本可能会很高，也是新的利益切割方式，估计会有一定阻力。 二、取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。 这主要是针对有些地区能力、资金有限或对次加盟商服务不到位的主加盟商，但并不是收回来自己做，而是通过扩大单店加盟的方式来直销直供。 终端的网络不做改变，次加盟商还是牢固的，一个县城一个加盟商。 管理公司只代表总公司，是办事处的形式，不做经营。 这样与次加盟商的联系就更直接一点，但价格全国是统一的。 采用这种方式，公司要付出一定的成本，因为在当地要派遣管理团队。 三、在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。 在北京、上海这样的主要城市开旗舰店主要是考虑营销功能，起到让加盟商有一个样板店，示范店作用。 在郑永刚看来，上海、北京肯定已经不会把杉杉作为主流，而是以国际品牌为主；但如果到成都、郑州的话，杉杉盘子就足了。 因为中国市场大，杉杉还可以到县一级的城市。 市场是宝塔型的，虽然利润空间很薄，但这个定位的需求量非常大。 目前经销商也就是代理商，在一级城市的商场里设专卖店的空间越来越少，几乎无利润可言。 所以这些渠道杉杉必须自建，赚不赚钱是次要，主要是旗舰示范店作用。 既让新品直接在第一时间内跟市场见面，获取第一手信息。 同时自营店也起到区域性店长、老总培训功能；也赋与一定的物流功能，起到市场分布过程中的积极作用。 在这些区域，主加盟商自己组织的网络杉杉不破坏也不作干涉。 杉杉早年以庞大而完善的销售网络，造就了行业第一，也极大促进了杉杉品牌的形成。 但庞大网络的巨大投资及运行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。 当杉杉致力于价值链中最丰厚的一段——品牌经营时，对渠道进行变革，杉杉又失去了她连续七年的行业第一；到今天，渠道仍出现了许多不曾预料的问题。 杉杉目前面临的问题是方向和方式的问题，还是其中的方法和执行的具体问题。 在企业经营中，品牌与渠道究竟是一种什么样的关系，在品牌的不同定位下，又如何构建相应的渠道。 在杉杉新一轮面临的渠道二次变革中，目前的方案又有哪些还值得推敲。 服装企业如何解决与经销商之间的营销渠道变形 　　在市场环境下，我们可以将营销渠道形象的理解为：产品在流通环节中，从制造端到达消费端，并最终成为商品而产生的一条长期、稳定的销售通路。 在这个渠道中生产企业与经销商本是商品供应链中传承的关系，由于经济利益的驱使让双方建立起商品流通通路。 对于服装企业来讲，营销终端是否健康、稳健已成为企业的核心竞争力之一。 因此，企业与经销商之间依靠利益链条串接的关系渠道，难免会因营销终端的控制权划分而产生纠葛，接踵而来的就是企业的营销政策制定产生偏颇、经销商擅自篡改营销模式、渠道理解偏差、政策执行不到位等，使众多服装企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹，由此也引发了企业与经销商之间的矛盾。 到这时，产品营销的这条通路也就由“冯京”变成了“马凉”。 福建石狮A男装企业，原从事服装出口加工，90年代中期随着国内男装市场的崛起，开始向品牌化过渡，并邀请港台明星为其产品进行代言。 品牌创立之初，借助资金和生产的优势，通过大量的广告宣传及重点城市的地面投放，至90年代后期跻身于国内知名男装品牌。 全国除西部部分地区外，分别在各省及主要城市设立一级经销商，国内已有160余家专卖店，销售网点1200余个，公司的销售业绩年年大幅增长。 但从该服装企业的生产及财务部门我们却得到了另外一组数据：该企业平均月回款率仅46%，产品销售的货款经常长期不能结算；营销部门名曰协调管理经销商，工作内容实则为摧讨货款，防止相近经销商互相串货；企划部门几年来在品牌的诉求语言、广告宣传等方面的策划案前后不一，使品牌在消费群中形象越来越含混不清；而生产部门则有专人负责退订或换季的货物，将商标清除后销往各地批发市场。 因此，虽然企业年产值与加工时期相比提高了2倍有余，但效益额及利润率仅是加工时期的80%和64%。 各地的经销商流动率很大，除部分城市外，一些二级市场的经销商年流失率平均在25%左右，每年将近有1/4的经销商要更换，这也造成了部分货款变成死账，无法追回。 而产品销售地的销售网点也随着经销商的更换而转移，造成了销无定所的局面。 市场上品牌形象始终不能确定，因此消费群的忠诚度很低，达不到有效的消费循环，产品销售波动性强。 企业老总不时唉叹：还不如继续做加工呢。 透过种种现象，我们来看本质。 矛盾漩涡中的服装企业与经销商是通过商品这条锁链将二者紧紧联系在一起的。 从市场职能角度来看，企业考虑的是生产更多、更好的优质产品占领市场并快速回笼资金，经销商考虑的却是如何最简单的销售产品并得到最高的利润回报；从经营形式上分析，企业面临的是大区域、群体批发，经销商针对小区域、个人零售；在营销管理上，企业的优势在于产品的规模制造能力，而经销商则是产品终端销售能力突出。 因此，为使自己处于产业链中的优势地位，服装企业与经销商之间经常会在渠道经营上引起磨擦。 这样一来，在产品营销中就会应了林黛玉的那句名言：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”。 如果我们片面的去苛求细节往往会本末倒置，那么企业与经销商产生渠道变形的原因是什么呢。 首先，服装企业在制订营销政策时就不具备可操作性。 服装企业在营销政策初定之时，更多的考虑是让产品如何快速而全面的占领市场，利用铺天盖地的广告攻势及地面轰炸吸引各地有能力进行产品销售的经营伙伴，那些具有网点多、档次高、销量大、资金足的经销商更是众多服装企业追逐的对象，所以在制订加盟经销条款之时也就会竞抬优惠标准：你的货款必须每月一付，我就可以变成两月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的换货率，我就能提供百分之百的换货率。 在终端营销决定企业是生存还是死亡的今天，掌握了市场终端优势的经销商也就变成了企业销售区域的判官，在经销商合同制订之时也仅是参照其它同行业企业的作法，很少考虑是否具有可行性；而且在进行谈判之中又临时修改，往往前后不一、漏洞百出；虽然双方签订条款详细、责任分明的加盟书，但从开始就是一纸空文。 其次，是服装企业与经销商的本位主义在作怪。 前面我们讲了企业与经销商在市场职能、经营形式、营销管理的优势上各有侧重，这就使林妹妹的“大风论”有了市场。 企业与经销商两个独立的经济体，在同一产品上要求各自利益最大化本是正常的，但作为经营上的伙伴，我们同样可以要求双方在享受权利的同时还要肩负着各自的义务。 在品牌开创初期，产品竞争力不足之时，经销商的推广能力被视为市场成败的关键；当品牌具有一定优势，产品竞争力充足之时，企业的经营策略将决定经销商的获利程度。 所以在两个时期最容易导致本位主义的突现，各自拿大、只愿享受权利而忽视义务的存在。 双方为减少库存压力、及早回笼资金，常常各自为政。 经销商不按规定价格、形式进行销售，随意进行产品的减价、促销；企业也经常将过季产品甩向批发市场，造成同类品牌在一个地区之内互打价格战、企业自毁品牌形象。 最后，资源配置的不合理也将使本就脆弱不堪的营销链产生断裂。 让服装企业最头痛的两件事情，一件是品牌推广力度厚薄不一，导致品牌形象模糊，影响循环消费链条的建设，第二件事情则是各地产品销售监控不严，往往产生产品跟进失误，造成产品挤压或有客无货，这时也容易导致经销商串货现象的产生。 在服装企业内，部门设置多以生产型为主，负责营销及策划的部门因人才不足而如同虚设，部分服装企业的营销负责人多由总经理一人兼任。 部门设置的不合理，容易导致企业内部管理的责任不明、职责不清，产生市场营销的混乱局面。 资源配置的不合理性，直接影响到品牌在消费群心中的成熟度、减少品牌提升的扩容量；服装企业与经销商之间在信息资源的交流及接洽上不能形成有效的对接，使经销商失去对企业营销管理能力的信心、间接增加双方的销售成本。 最终使企业与经销商、经销商与消费群产生营销链条的断裂。 总的来说，服装企业与经销商之间产生营销渠道变形的原因是多方面的，这种局面的延续只能是饮鸩止渴。 因此必须对营销渠道进行整合，减少因各种管理因素而导致的经营危机；将原有渠道政策作适当调整，规范经营双方的权利与义务；建立合理的营销、企划部门，增加信息资源交流的渠道，避免因资源配置而产生的市场波动。 痛定思痛，99年10月企业董事会彻底下定决心打破这种复杂而混乱的局面，首先从规范经销商做起。 企业专门聘请了一家优秀的顾问咨询公司，协助企业进行营销规范化管理，将形象宣传、产品促销等市场工作的也交由专业人员负责，并为品牌长期健康发展制订了2年期品牌推广方案。 企业的营销部设立外事部门，在产品销售主要省区直接设立办事处：协调处理地区内产品销售事宜、加强与经销商的信息沟通。 并在区域内的显著地段设立直营旗舰店。 地区内原各经销商的管理交由各区域主管负责，采用信用抵押金制度规范经销商的行为，并定期同区域主管交换意见，由企业统一在销售地进行产品促销、广告宣传、客户直投等营销措施。 部分消费群集中的销售网点。