宇通公司战略管理体系构建

宇通公司战略管理体系构建内容摘要：

愿景到目标、策略、举措，并从公司战略到体系、部门的逐层向下 的战略分解、细化管理框架，以建立各层级管理人员和管理者对战略要求和自身职责 的基本认识，实现对战略使命的充分理解、共识。 通过对企业战略 中各要素的梳理，我们建立从企业使命到目标、举措、行动计划 等一体的理论逻辑架构。 自上而下，每层要素均为逐级分解、细化过程，自下而上则 形成逐级的向上支撑关系，如下图所示： 我们将使命定义为“组织存在的的最为重要的价值 (社会价值 )、也是企业最基本 的责任。 ”使命是企业的“心声”，需要阐明“为谁做、做什么”，使命是企业战略的起 点，也是企业战略要达成的根本目标。 而愿景是企业是为达成使命，在一定周期内需 要达到、实现的状态和程度。 企业的愿景通常具有简洁明了、易于传播的特点，但不容易直接作为企业的战略 目标执 行，因此需要通过战略目标进一步的分解和细化之后才能得到有效的实施。 我 们将战略目标定义为对愿景的进一步分解和细化。 战略目标是愿景达成与否的衡量标 准和标志，与愿景相互构成充分必要条件 (目标达成则愿景达成，目标没达成，则愿景 也就没有达成 )。 战略目标是企业经营期望实现的结果，但如何实现可能有不同的路径选择，我们 将对达成目标的路径选择定义为“策略”。 因此，在宇通公司，策略特指“实现目标的基 本逻辑和路径选择”。 任何策略的选择都要针对目标，然后做路径的选择。 没有目标的 策略是没有意义的。 在明确了实现目标的路 径选择之后，需要通过相对具体的举措去达成、实现目标， 我们将举措定义为“为了实现目标，而采取的措施和行动。 举措是企业在明确目标之 后，根据对实现路径选择之后的拟实施方案的描述。 ” 通过对以上战略要素概念的明确和逻辑化构建，无论是在何种层级的战略规划制 定过程中，我们均要求对使命、愿景、目标、策略、举措进行分层的研究和确认，以 确保战略规划的要素完整性和承接逻辑关系的明确。 3．战略规划要素框架的应用 根据已确定的发展愿景，对愿景的解读提出问题，通过战略目标的归类承接来解 决问题，进而实现战略目标对愿景的充分 、必要衡量描述： 首先是对战略的充分解读，围绕“巩固国内客车第一品牌、成为国际主流供应商” 的愿景，我们对各个关键词均进行了细致的解读阐释，关键结论如下： (1)要达到“巩固国内第一品牌”，则意味着要在国内处于市场优势地位，拥有最 大的销售规模和市场占有率；要在营销、产品、技术、制造等各个方面处于领先水平， 能够站在行业发展的前沿，有最好的品牌影响力和美誉度；具备持续领先的盈利能力。 (2)要实现“国际主流客车供应商”，则意味着具备国际竞争能力的产品，具备适 应海外市场规模化销售的组织团队，在海外主流市场实 现规模化销售且具备保持能够 32 影响市场的销售份额。 并根据提出问题，并挑选出最为重要、能够充分解读、回答愿景的问题形成战略 目标。 根据既定目标，我们根据对内外环境、自身的资源能力和管理者的意愿，选择了 “由小批量定制化向销售成熟有竞争力规模产品模式转变，通过工业化转型实现产品 竞争力的大幅提升”的战略路径选择。 并进而进一步明确、细化具体的支撑举措和行 动计划。 为了解决战略决策的科学依据不足，过于依赖管理者的个人判断和管理直觉问题， 我们结合行业特点建立了常态化的战略监 控、分析与预测机制，主要包含以下内容： 1．内外部环境监控目的与应用场景 建立常态化的内外部环境监控、分析机制，主要服务于战略目标制定、战略方案 的选择两个维度。 具体而言，首先通过对影响目标市场需求变化的宏观、中观驱动因 素变化的检测，实现对市场容量和增速的提前准确预测，从而帮助企业提前筹划资源 配置准备工作，合理安排战略实施的计划步骤。 第二是通过对外部环境的机会与威胁 的检测分析，结合自身的优势劣势，客观分析各项业务的发展空间，可能的竞争策略， 从而为公司各项业务单元的组合策略和具体定位提供决策依据。 2．内外部环境监测机制的搭建与责任化 结合宇通公司业务特点和组织分工，我们按照专业的人做专业的事、以及谁负责谁 管理的原则明确了各类环境信息的检测、分析和响应决策的责任分工，并通过绩效制 度实现了管理闭环。 其中，对于宏观环境变化的检测由战略发展部归口管理，并主要从战略性产业拓 展、战略联盟与战略投资等维度识别战略机会，并组织决策实施。 对于行业容量、增速、结构变化和竞争态势变化信息由市场营销部归口管理，主 要从市场机会挖掘、竞争策略优化等维度识别战略机会，并组织实施。 对产品标准法规、产品发展趋势、技术发展 趋势等维度信息，由产品管理部负责 归口管理，并从产品研发立项、技术研发立项、产品销售目录管理等维度识别战略机 会及威胁，并组织具体实施。 对于客户满意度评价、产品评价由评价中心负责归口管理，从而保障评价结果的 33 客观性、公正性，并从中识别管理改善的空间和机会，并分派到相应的管理部门负责 实施。 战略管理部对以上各个部门的战略信息监控及时性、预测准确度和管理有效性做 出评价，并站在公司层面，在相关部门专业分析的基础上，给予综合、调整，输出能 够总揽全局、服务公司战略决策的管理议案。 化 1．建立充分参与、集体决策的战略决策程序 根据宇通公司的实践经验，通过“两端决策法”实现各相关方对于复杂决策的充分参与： 第一步，企业管理者先提出较为宏观、不够系统的管理意图，之后过程中不参与研讨； 第二步，由各职能部门自行组织研讨，自下而上提出决策建议： 第三步，各职能部门共同研讨，实现各职能决策协同，形成较为系统、完整的规 划方案及两到三个备选方案； 第四步，最高管理者评审方案，并根据需要提出质询或修订意见； 第五步；各职能完成根据最高管理者要求修订完善，直至获得认可。 以上程序， 既充分体现了管理者 的管理意图，由在过程中给予管理者充分的论证、分析机会，以 确保管理者最终决策的科学性、合理性。 1．实现相关方在决策阶段的充分参与 各相关方在战略决策阶段的充分参与仅仅可以提升决策质量，还可以提升战略管 理者的参与感与持有感，从而有利于达成战略共识，认同战略决策。 对于每 5年 1周期的中长期战略规划，宇通公司安排在上半年 5月份左右正式启动， 并在相关的战略流程中全面考虑了各相关方的参与战略决策的详细安排。 第一，在行业预测方面，由营销部组织自下而上的市场摸底 和市场变化的驱动信 息收集。 市场信息的收集工作涵盖了全部的销售业务人员以及战略研究部门、产品规 划部门等各层级人员，并组织了与外部行业专家、上游供应商和对客户的抽样访谈， 最后运用趋势分析法、因果分析及德尔菲法进行综合的预测判断。 第二，从宇通公司的可能发展方向，已具备的核心竞争力、可能的机会点、存在差 距等议题，组织了各种层级的战略研讨活动。 无论是这类战略研讨活动能否输出高价 34 值的战略建议，在员工充分参与决策方面都起到了很好的通道作用，员工的管理战略 要求的主动性、积极性有了广泛的提升。 2．组织战略 宣贯辅导活动 宇通公司从 2020年起，将战略宣贯程序正式纳入到战略管理流程之中，明确具体的 责任主体、操作程序和绩效机制。 首先，通常公司战略规划在每年的 1月 10号直接完成编制确认后，即组织在春节 前召开全体干部工作会，对公司战略规划组织专门宣贯。 战略宣贯会由战略管理部组 织，由公司董事长亲自讲解，并用较大篇幅对战略的核心逻辑和对公司业务要求的主 要变化点进行细致说明。 该会议是公司每年最重要的经营定调会，对后续的战略预算 制定、绩效考核、产品规划等形成关键输入。 第二步，由战略管理部负责编制面向不同群体的战 略规划宣贯材料，主要包括媒 体宣讲版、合作伙伴宣讲版、政府汇报版、干部学习版和员工宣贯版本。 不同群体的 规划宣贯主要考虑宣贯对象的关注对象、敏感信息的取舍和理解能力差异而有所区分。 例如对车间操作工人的宣贯，则会以公告栏、标语和更新员工行为准则相结合的形式 宣贯。 第三步，组织干部集中轮训，针对公司战略规划、各项支撑战略分别组织小规模 互动式培训研讨，以实现干部从了解向理解的进化，并通过培训之后的闭卷考试，对 培训效果和干部理解形成管理闭环。 按照既定规则，对于未通过结业考试的干部，当 季度绩效为“ D”，季度 工资按 70%发放。 第四步，由各部门组织员工层面战略宣贯培训，公司统一组织考核验收，并通过 交叉阅卷形式确保结果公平公正。 第五步，月度组织干部、员工跨体系战略沟通，收集员工意见，组织战略协调。 通过以上工作的开展，干部、员工对公司战略的掌握情况有了大幅提升，并基本 做到能说清战略目标，能说清基本逻辑，能说清个人在责任。 1．总结推广战略实施的科学方法 首先、在全公司推广应用“战略实施五要素”管理方法，通过该方法的推广，实 现战略举措策划的系统性有了明显提升，与相关业务做到 了顺畅、有序的衔接切换工 作。 在战略实施五要素的推广应用过程中，公司的中层干部的管理素养有了明显提升， 35 以“铁三角机制”举措落地为例，按照之前的做法，组织者在完成方案策划后，组织 管理会议宣贯，之后就进入正式运行。 但经过研究，我们围绕“组织、流程、方法、 人、绩效”等要素分别进行了专项策划，明确了新的运行机制下各自的组织分工，通 过实务操作对新的流程可行性进行了验证，并通过试点，让各参与方体验到了新的机 制的切实好处，解决了参与方的认同问题。 第三步在全面推广阶段，公司派出由高层 带队的督导组。