epc项目-实施要点

epc项目-实施要点内容摘要：

规定等资料。 当地常用墙体（ 承重墙及框架、填充墙）的材料、做法、造价比较、施工条件及甲方意见等。 当地常用防水材料及习惯做法、排水方式、暴雨计算公示 21 等。 当地保湿、隔热的习惯做法、保湿层材料及常用厚度。 风险对策 建设单位提供的基础资料不全或暂时不全时，根据工程需要提前开展工作室所采取的相应措施。 、设计变更管理 ； 设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。 根据以上定义，设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充 原设计的技术资料。 设计变更和现场签证两者的性质是截然不同的，凡属设计变更的范畴，必须按设计变更处理，而不能以现场签证处理。 设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。 所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价，进面提高设计技师都具有十分重要的意义。 设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。 如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶 段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。 所以要加强设计变更管理，严格控制设计变更，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，特别是对工程造价影响较 22 大的设计变更， 要先算帐后变更。 严禁通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准，使工程造价得到有效控制。 设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的 5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。 下面着重讨论施工图完成以后设计变更的管理。 ：修改工艺技术，包括设备的改变； 增减工程 内容；改变使用功能；设计错误、遗漏；提高合理化建议；施工中产生错误；使用的材料品种的改变；工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深。 由于以上原因所提出变更的有可能是建设单位、设计单位、施工单位或监理单位中的任何一个单位，有些则是上述几个单位都会提出。 ，均应由监理部门会同建设单位、设计单位、施工单位协商，经过确认后由设计部门发出相应图纸或说明，并由监理工程师办理签发手续，下发到有关部门付诸实施。 但在审查时应注意以下几点： 确属原设计不能 保证工程质量要求，设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工非改不可。 一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益（质量、工期、造 23 价）与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做出决定。 工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。 设计变更应简要说明变更产生的背景，包括变更产生的提出单位、主要参与人员、时间等。 设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考 虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因。 建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。 在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。 施工中发生的材料代用，办理材料代用单。 要坚决杜绝内容不明确的，没有详图或具体使用部位，而只是增加材料用量的变更。 设计变更的实施与费用结算 设计变更的实施后，由监理工程师签注实施意见，但应注明以下几点 a）本变更是否已全部实施，若原设计图已实施后，才发变更，则应注明。 因牵扯到原图制作加工、 安装、材料费以及拆除费。 若原设计图没有实施，则要扣除变更前部分内容的费用。 b）若发生拆除，已拆除的材料、设备、或已加工好但未安 24 装的成品、半成品，均应由监理人员负责组织建设单位回 由施工单位编制结算单，经过造价工程师按照标书或合同中的有关规定审核后做为结算的依据，此时也应注意以下几点 a）由于施工不当，或施工错误造成的，正常程序相同，但监理工程师应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对工期、质量、投资效益造成影响的，还应进行反索赔。 b）由设计部门的错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、 拆除所生的费用，由监理单位协助业主与设计部门协商是否索赔。 c）由于监理部门责任造成损失的，应扣减监理费用。 d）设计变更应视作原施工图纸的一部分内容，所发生的费用计算应保持一致，并根据合同条款按国家有关政策进行费用调整。 e）材料的供应及自购范围也应同原合同内容相一致。 f）属变更削减的内容，也应按上述程序办理费用削减，若施工单位拖延，监理单位可督促其执行或采取措施直接发出的削减费用结算单。 g）合理化建议也按照上面的程序办理，奖励、提成另按有关规定办理。 h）由设计变更造成的工期延误 或延期，则由监理工程师按照有关规定处理，此处不再赘述。 凡是没有经过监理工程师认可并签发的变更一律无效；若 25 经过监理工程师口头同意的，事后应按有关规定补办手续。 设计文件控制 、设计文件控制 文件和资料的分类 文件和资料按来源分为内部和外部文件 /资料。 /资料的载体形式 文件 /资料可以是纸质、电子载体等形式。 同一内容的不同形式、不同语种的文件 /资料视为同一份文件进行管理。 文件 /资料处理分为收文处理和发文处理。 收文处理包括文件的签收、登记 、拟办、批办、传阅、承办、归档。 发文处理包括文件的起草、核稿、呈批、登记编号、印制、分发、归档。 c合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。 项目采购时应该本着 “公平竞争 ”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。 在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。 供应商数量的选择问题，实际上也就 26 是供应商份额的分担问题。 从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。 而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。 因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。 这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。 在现在的项 目执行中，一般来说，选 3～ 4家供应商为宜。 选择供应商的方式。 选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。 我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。 充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应 商建立良好的合作关系。 27 为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。 改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的 “请购单 询价 合同 ”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。 要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。 检验监造催交工作要打破常规， 一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。 要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。 在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。 现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品 /工具 /机具的采购和租用、合同 的单点联系。 通 28 过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。 、文件的控制 在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。 通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将 所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。 对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。 在探讨项目采购管理中的问题时，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。 获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。 同时，降低 采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在 U形管中的水银，压缩这边的成本， 29 那边的成本就增加。 单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。 所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。 并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。 防渗膜采购承诺和保证措施 我公司郑重承诺：保证在防渗膜的采购中选用符合要求的PE原生树脂防渗膜。 保证措施： 在施工现场采取建设、监理、 EPC共同选定防渗膜品牌、供应商和防渗膜样品的方式确定供应主体。 防渗膜进入施工现场需向监理报备和报验。 合格则用于施工现场，不合格则全数清退出场。 由 EPC 承包人承担由此发生的一切损失和后果。 供货进度保证措施 ，协调与主要部门的接口关系 EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着 “承上启下 ”的衔接作用（其逻辑关系，如下图 1所示）。 要搞好 EPC项目的采购管理 ，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。 a 采购工作与设计工作的有机融合 在 EPC工程项目管理中，对于采购和设计的接口，通常的 30 做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，从而有效地控制工程成本和工期。 具体来说（ 1）设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂 商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由采购部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作。 （ 2）采购部门：负责对设计的可施工性进行分析；负责依采购文件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控制点，分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择合格厂商阶段，主要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审，确定最终供货厂商；负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组织采购过程中涉及 的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。 总体上来说，设计为采购提供技术支持，是 EPC总承包项目的龙头。 采购部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设 31 计蓝图的实现程度和效果。 两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。 采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。 良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。 一方面，采购部门与施工部门协商，根据项 目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。 另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施。