最新项目经理管理办法

最新项目经理管理办法内容摘要：

工程完工多余物资应退库。 (3)财务帐务处理： ①料到工地时，分包单 位签字确认，月未结算日材料动态提供财务做帐。 ②每周进行简要盘点，支出料单由分包单位签认出帐，月未盘点据实调整帐务。 对包工不包料项目其中超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签订后按就高不就低的原则扣款；对包工包料超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签认后按就高不就低的原则，按超出预算价部分补扣款。 (4)建立分包单位开累限额发料控制台帐，单项工程开累限额控制台帐，经理部开累限额发料控制台帐和开累物资采购计划与实际采购比较控制台帐，建立开累租用物资结 算控制表。 完善过程中的各项计量手续是关键，建立开累中标价值与实际计量比较控制台帐，建立变更索赔资料报批与实际计取比较控制台帐，开累内、外计量比较控制表。 、分包结算、物资盘点的截止时间要统一。 项目月（季）验工计量、月结算（包括经理部管理人员工资、奖励结算，分包单位费用结算，间接费用开支结算，期间费用结算、物资月盘点与物资支出结算）在截止时间上要统一。 以验工计量时间为基准，在该期内的一切费用都应在期内列入成本，统一时间是正确比较项目过程管理成果的基础，也是经济活动分析的基 础。 ，期末编制财务报表。 进行日常成本核算、资金与资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐，建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。 各部门在统一时间内提供有关数据，财务出具月、季报告。 开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、如何控制物资支出、如何催 收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方面提出 13 建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。 第八节 责任成本主要控制台帐 一、 台帐内容 ： 工程数量控制台帐。 ： 变更索赔报批与实际计取对照表；计量结算控制台帐。 ： 主要物资限额总控台帐；周转、租赁等物资控制台帐。 ： 租赁机械控制台帐。 ： 责任成本总控台帐；现款上交台帐；整体分包工程资金拨付监控表；外协队伍结算付款台帐；现场办公费用控制台帐；领导班子收入登记台帐。 二、台帐填制要求。 本章要求各部门填制的台帐，是经过公司认真筛选，认为只有按台帐进行控制，才能真正起到控制不必要的成本发生的作用，才能反映责任成本管理的动态和静态状况，才能有效地利用台帐反映出的问题，完善和加强责任成本管理，才能保证项目责任成本管理做到位，做扎实。 因此，是项目必须做的、必须做好的，而且必须认真、一步一步来完成的。 这些控制表格做的好差，直接反映项目责任成本管理水平高低，反映项目责任成本管理是否到位，是公司对项目责任成本检查的重要内容。 完成控制台帐 填制是有较大难度的，是项目管理者专业技术水平和综合管理水平的集中体现。 要做好此项工作必须认真学习《项目经理部管理办法》，认真仔细推敲表格间对应关系，反复研究其作用，领会操作程序和方法，最要紧的是要从最基础工作抓起即预算工作抓起。 基本操作程序是 ：依据全部、单项或分部预算数量、单价、金额 依据合同数量、单价、金额 依据实际消耗（完成）数量、单价、金额 动态或静态填制控制表格 定期比较节超 定期提出改善管理意见。 各职能部门应该明确专人具体负责资料计算、传递、收集、整理 、填表及存档工作，部门主管负安排、沟通、指导、督促、检查责任，分管领导负领导责任，项目经理是第一责任人，负有全部责任。 第二章 项目责任成本预算管理制度 第九节 项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算 项目经理部自行编制的责任成本预算是在项目进场后，相关部门根据现场实际情况编制的责任成本预算。 及时编制该预算是项目“摸清家底”、分析投标利润空间、找准变更索赔切入点的重要工作。 一、编制依据 、项目招投标文件、答疑书 14 内部费用定额 二、编制过程和方法 ，经理部各部门要及时对现场进行施工调查，为编制科学合理的责任成本预算提供依据。 ，审核设计图纸的工程数量，并将审核后的实际工程数量报预算合同部或预算主管人员作为编制责任成本预算的依据。 ，物机部要多方了解主要材料价格（特别是三大材和地材价格），积极组织现场主要材料招标采购工作，并随时将材料价格信息报预算合同部或预算主管人员。 同部或预算主管人员根据工程部提供的实际工程数量清单、物机部提供的材料价格，根据施工现场实际情况并参考公司内部费用定额利用制造成本法编制工程项目责任成本预算。 关部门进行分析讨论，最终确定的预算要具有真实性和现场可操作性。 第十节 公司编制的工程项目责任成本预算 公司编制下达的责任成本预算和责任成本书是项目成本控制的目标，也是公司收取分包差价、下达各项经济责任指标的依据。 项目经理部应认真严格的贯彻执行，把各项成本管理措施落到实处。 一、编制依据 、招投标文件、答疑书 、施工图 二、编制过程和方法 通常情况下，工程项目责任成本预算应采用制造成本法编制，责任成本预算由直接成本预算及责任费用两部分构成。 特殊情况下也可采用其他方法编制。 （ 1）公司责任预算编制人员深入工地现场，在充分理解实施性施工组织设计的基础上，调查了解施工工艺、人员材料机械使用情况、临时 工程建设情况及其他相关情况。 （ 2）公司责任预算编制人员根据经理部提报的施工图数量及设计图纸，重新审核工程数量；根据施工组织及现场实施情况审核临时工程数量。 15 （ 3）根据工程项目投标时采用的材料价格、甲供料价格及市场调查价，综合确定责任预算应采用的材料单价。 （ 4）公司责任成本预算编制人员根据审核确认的工程数量和材料单价，结合公司工程项目内部费用定额编制直接成本预算。 直接成本预算内容包括工程主体、临时设施和应交纳的税金。 （ 1）项目经理部责任费用主要包括：管理人员收入、办公差旅及通讯费用、 交通费用、生活用水电费、日常招待费、劳动保护费、检验试验费、文明施工费、竣工资料编制费等。 （ 2）责任费用的计算执行公司人事命令及公司下达的相关费用控制文件，其他费用如投标前期费用等应根据承担主体的不同据实计列。 三、责任成本签订时间 为更好的控制外包单价，提高项目管理水平，责任成本原则上在项目开工阶段（或工地调查时）签订。 四、营销工作与责任成本相挂钩 公司为避免经营投标工作与现场成本管理相互脱离，特制定了经营工作与责任成本相挂钩的办法。 其中规定：市场营销中心提成比例以项目经理部上交比例 10%为基 数，提成为中标总额的 2%；每多上交 1%，提成增加 %，相应减少 %，促进市场营销中心投好标。 五、责任成本签订的其他规定 ，责任成本最低不少于3%。 ：编制期按索赔空间原则上铁路项目按责任成本外另外考虑 10%，非铁路项目按责任成本外另外考虑 5%预列责任成本上缴比例。 ，期间公司将另行签订责任成本。 六、责任预算的审批与下发 ，成员由公司总经理、分管生产的副总 经理、总工程师、总会计师、总经济师、财务部负责人、工程经济部负责人、企管部负责人、市场营销中心负责人、审计部负责人、监察部负责人组成，总经理任委员会主任，总经济师任委员会副主任。 ，项目部就责任预算反馈意见。 对确实考虑不充分的项目，公司责任成本预算编制人员应及时予以修正；通过沟通仍有分歧的，项目经理部应以书面形式将意见上报公司责任成本审核指导委员会，以保证公司责任成本制定的民主性。 通后的责任成本预算在内部网上公布，征求各部门对责任成本预算的意见，以便及时修正。 16 ，听取预算编制人员的情况汇报，结合项目经理部的反馈意见，通过上会讨论的方式最终确定并以文件形式下发工程项目的责任成本预算和责任成本书。 七、对暂未下达责任成本书的项目责任成本指标的规定 工程项目责任成本预算的制定时间原则上应在项目开工阶段，但存在部分项目预算编制时机不成熟或其他原因导致开工阶段责任成本预算不能及时制定下发的情况。 因此，对暂未下达责任成本书的工程项目责任成本外上交指标做如下规 定： ，不论集团公司有无指挥部（经理部），责任成本外上交暂按集团公司指挥部（经理部）或总指批复验工计价 25%计取。 ，不论集团公司有无指挥部（经理部），责任成本外上交暂按集团公司指挥部（经理部）或业主（甲方）批复验工计价的 15%计取。 第三章 项目内外验工计价与变更索赔管理制度 第十一节 项目对外验工计价 项目经理部验工计价工作分为向业主办理的验工计价（外部计价）和向公司办理的验工计价（内部计。