人力资源管理师考证学习资料

人力资源管理师考证学习资料内容摘要：

W1 W2 M 待分配 资源类别 人数 78 582 35 5 W1 50 50 5 — — W2 600 28 572 — 5 M 35 — — 35 — 注： W1熟练工 W2技工 M管理者 （ 3） 人与事质量配置分析。  它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 实际中的两种情况： 人员素质低于岗位要求 — 职业培训，降职。 人员素质高于岗位要求 — 晋升到更高的岗位。  怎样看待人才高消费。 负面效应： 1/高才低用的浪费 2/高成本 （ 4） 人与工作负荷是否合理状况分析。 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够 保持身心健康。 使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。 （ 5） 人员使用效果分析。  它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。  工具：人员使用效果分析 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 11 三 . 招聘需求预测。 在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。 1． 人事需求预测中需要考虑的因素 （ 1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。 （ 2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一 点尤为 关键）。 （ 3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。 （ 4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。 （ 5）本部门能够获得的经济资源。 2． 确定人力资源需求的特定技术  趋势分析 (trend analysis)  就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。  局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。 其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。  比率分析（ ratio analysis）  是以以下两种因素的比率为依据的 （ 1） 某些原因性因素（如销售额） （ 2） 所需要雇员数量（如销售人员数量）  局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。  散点分析 (scatter point) 通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。 如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。  运用计算机预测人事需求 (puterized forecast) 在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据 , 如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。  管理人员的判断 可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括：  提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。  技术和管理变革导致生产率的提高 . 能力 低 高 工 作绩 效 好 能力高 绩效好 能力高 绩效差 绩效 能力低 绩效好 能力低 绩效差 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 12  可能获得的财力资源。 四 .招聘需求信息的收集 、 整理 、 发布。 （一）招聘需求信息的收集。  来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。  招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 (二 )招聘需求信息的整理。 分类 → 记录保存 → 打印 → 报送审批  招聘需求信息的发布。  发布范围 — 由招募对象的范围决定。  发布时间 — 尽早，或在人才供应高峰期。  招聘对象的层次 — 根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。 第二部分、招聘准备 一． 工作分析和任职资格的确立。 （一） 工作分析。 1．目标。 2．流程：四个阶段。 （ 1）准备阶段。 ◆ 确定工作分析的目标和侧重点。 ◆ 制定总体实施方案。 ◆ 收集分析相关背景资料。 （ 2）实施阶段。 ◆ 与参与工作分析的相关人员进行沟通。 ◆ 制定具体，可操作的实施计划。 ◆ 收集分析工作信息。 （ 3）结果形成阶段。 ◆ 与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。 ◆ 形成工作说明书 和工作规范。 （ 4）应用反馈阶段。 ◆ 对员工进行工作说明书的使用培训。 ◆ 对工作说明书的反馈与调整。 3．方法的选择。 （ 1） 根据目标选择。 工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同： 用于招聘 — 选用关注任职者特征的方法。 工作分析 培训开发 绩效考核 薪酬管理 职业安全卫生 人员招聘 结果形成阶段 应用反馈阶段 实施阶段 招聘准备 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 13 用于薪酬 — 选用定量方法，对不同工作价值比较。 （ 2） 根据岗位特点选择。 选择何种分析方法与岗位特征有关。 （ 3） 根据实际条件选择。 时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素。 4．工作说明书。 （ 1） 内容： 工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社 会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。 （ 2） 编写要求：  清晰，具体，简短，通俗易懂。  按逻辑顺序编写工作职责。  表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示。 （二） 任职资格的确立。 1．关键胜任能力因素分析。 关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。  必要的任职资格是任职资格的最低要求。  理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时 对成功的作用更大。 2．胜任特征分析。 具体步骤： 通 通过典型案例分析找到导致成功或失败的原因 — 常是关键胜任特征 常包括对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为几个等级。 运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。 二． 招聘程序。 （一）含义。 广义：招聘包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三个阶段。 狭义：只指招聘的实施阶段，包括招募，选择，录用三个步骤。 （在此，取招聘程序的广义定义。 ） （二） 招聘程序。 界定胜任特征 关键胜任能力因素 必要的任职资格 理想的任职资格 发现胜任特征 查阅现有资料 关键事件分析 评估胜任特征水平 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 14 （ 1）准备阶段。  招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。  对招聘工作进行胜任特征分析。  制定招聘计划和招聘策略。 （ 2）实施阶段 三个步骤：  招募阶段：采用适宜的招聘渠道和招聘方法。  选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。  录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。 （ 3）结果形成阶段 两项工作：  评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行 评价总结。  评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。 三． 招聘策略。 （一） 招聘计划 （二）招聘人员策略。  主管的积极参与。  招聘人员的胜任特征。  热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。 （三）招聘地点策略。 1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。 2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。 地点固定才能节约成本。 （四）招聘时间策略。 1．遵循劳动力市场上的人才规律。 在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘 ，可节约成本，提高招聘效率。 2．制定招聘时间计划。 根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。 节约成本，尽快网罗人才，并有助于 树立高效的组织形象。 四． 招聘渠道分析 （一） 招聘渠道选择程序。 1．分析招聘要求。 2．分析招聘人员特点。 3．确定招聘来源。 4．选择招聘方法。 5．选择发布信息的大众传媒。 6．收集应聘者资料。 准备阶段段 结果形成阶段 实施阶段 （ 1）人员需求清单（ 2）招聘信息发布时间，渠道（ 3）招聘团人选 （ 4）招聘者选择方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新员工上岗时间（ 7）招聘费用预算 （ 8）招聘工作时间表（ 9）招聘广告 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 15 （二） 招聘来源分析。 优点 缺点 内部招聘 对人员了解全面，选择准确性高。 了解本组织，适应更快。 鼓舞士气，激励性强。 费用较低。 来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。 可能会因操作不公等造成内部矛盾。 外部招聘 来源广，有利于招聘高质量人员。 有利于组织创新 筛选难度大，时间长。 进入角色慢。 了解少，决策风险大 招聘成本大。 影响内部员工积极性。 （三）招聘渠道分析 1．根据招聘对象选择 招聘方法 适用对象 不太适用对象 发布广告 中下级人员 ———— 一般中介机构 中下级人员 热门高级人员 猎头公司 热门尖端人员 中下级人员 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专 业人员 2．根据单位和岗位特点选择 内部提升 —— 办公室员工，单位经理或主管 外部招聘 —— 生产服务类，专业技术类，销售类 3．猎头公司使用  对猎头公司进行资质考察  约定双方权利，义务  选择猎头公司最好的顾问服务 （四） 招聘媒体选择 1．根据媒体特点选择  报纸 —— 在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高的行业和职业  杂志 —— 适合候选人相对集中的行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区分布广  广播电视 —— 适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员 2．根据受众特点选择 3．根据媒体的广告定位选择 第三 部分、 招 聘 实 施 一 . 根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才 〈技能要求〉 （一） 常用选择方法及其特点 类型 特 点 笔试 让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。 通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性 面试 应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 16 情景模拟测试 将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某 方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。 通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 心理测试 通过一系列的手段，、将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。 客观性、确定性、可比较性 （二）根据岗位和才能要求选择对应的方法，  好的岗位描述能够正确反映出期待员工所作的工作过去： “为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任。 ”现在： “在这个岗位上要取得成功，需要 哪些才能。 ” ■ 才能是指相关知识、技能、能力、动力的“组合” 经营管理能力 情景模拟中的文件筐方法等 人际关系管理能力 情景模拟中的无领导小组讨论等 智力状。