百特商业食品连锁商店项目计划书

百特商业食品连锁商店项目计划书内容摘要：

“中国社会科学院”预测中国消费品社会零售总额 2020 年大约为 万亿元人民币，增加约10%。 统计资料表明∶ 2020 年中国连琐百强企业的销售额达到 982亿元（其中包括餐饮 连琐企业的 亿元），平均销售额近 10 亿，比 1999 年 亿元的平均规模增长 53%。 百强企业的总销售额占中国消费品社会零售总额的比例已达到 %，比 1999 年提高了 45%。 连琐业整体的增长速度非常快。 中国的物流配送有巨大的发展空间。 市场变化趋势 目前，世界及中国零售市场正处于一个艰巨的转型时代。 其原因就在于产生于 20 世纪旧有的零售营销理论及其营销模式，已经不适应和滞后于 21 世纪信息化、网络化社会的要求。 这是因为 21 世纪者消费者的需要和欲望发生了巨大而空前的变化。 怎样去满足现在及其未来已经变化 了的消费者的需要和欲望。 世界及中国都在“群雄争霸，逐鹿中原”，也就是讲，世界及中国零售业正处于急剧变革和创新时代。 建立在 20世纪的零售营销理论及其营销模式是以满足消费者基本的生存需要基础之上的，即是建立在满足消费者对“有形产品”（看得见，摸得着的产品）的需要基础之上的。 在工业化时代，消费者的第一需求是“生存”。 而在信息化时代，消费者的生存问题基本上已经解决。 所以消费者的需求就发生了变化。 消费者的需求发生了变化，而相应的建立于 20 世纪的零售营销理论及其营销模式却没有随之发生相应的变化。 几乎所有的零售企业 还在按照过去的零售营销理论及其营销模式来试图满足今天已经变化了的消费者的需求。 最坏的结果就是大量的资金付之东流。 最典型的例子就是： 2020 年 1 月 22 日，拥有 105 年历史，曾经第一个创造出折扣营销模式的美国第三大零售集团 凯马特的倒闭。 凯马特成为了世界商品分销和零售领域第一个在新经济时代不适应消费者的需求变化而被淘汰的牺牲品。 2020 年 11 月，武汉市长江购物中心也关门倒闭。 长江购物中心是新加坡政府在武汉最大的 投资项目，总投资 1 亿美元。 四）、消费者因素 顾客心理分析 顾客购物需要发生变化以后，其购 物心理也会发生相应的变化。 “好产品”已经很难于打动她、他的心理需求已经从购买满足生存需要的“有形产品”转移到了要购买“附加在产品上的或产品以外的东西”上面了。 这个附加在产品上的或产品以外的东西就是更渴望被尊重，更渴望参与，更渴望沟通以及实现自身的人生价值和渴望自己梦想的最终实现。 交互式零售理论和分销模式就是建立在满足顾客，这个心理需求的基础上。 全球包括中国的所有零售理论和模式做到顶尖的就是沃尔玛。 它把对顾客的尊重几乎做到了极致。 它对顾客的尊重您不亲身体验，您是很难想像的。 但是，怎样去满足消费者渴望实现自身 的人生价值和自己梦想的最终实现，这样一个“无形的产品”它却无计可施。 不是它没有资本，不是它没有人才，不是它技术不先进，最重要的是它的观念和思考方式无法突破和改变。 山姆 . 沃尔顿开创了“顾客是我们的老板”的传统零售的游戏规则，并应用这个规则在 2020年创造了全球 2178 亿美元（约 万亿人民币）的销售额，现山姆 . 沃尔顿已去逝。 但是山姆 . 沃尔顿的“模式”已经定型。 全球包括中国的几乎所有零售商都以他的模式为“蓝本”作为参照物来规划自己零售店铺未来的希望。 就是说他们已经被“顾客是我们的老板”这个“筐筐 给框住了”。 山姆 . 沃尔顿的儿子罗布森 . 沃 尔顿继承父业，他也被“筐筐给框住了”，原因很简单他要打碎他父亲已经被实践证明了的成功“模式”，他将会为此付出很大代价。 再说他把这个已经成功“模式”拿去第三世界国家随便玩一玩，就有巨额的银两哗哗进帐。 他有必要去创新和变革吗。 他要创新和变革只有二种可能性：其一，事情发展到他必须作出创新和变革，否则就完蛋的地步；其二，在沃尔玛的顶盛时期，他个人的历史使命和他的价值观促使他提前作出创新和变革的准备。 顾客购物敏感 见下表∶ 敏感因素 高 中 低 无 价格 * 质量 * 品牌 * 服务态度 * 广告 * 包装 * 方便 * 容易买到 * 地点 * 产品功能 * 环境 * 售后服务 * 售前服务 * 信誉 * 保修 * 特殊照顾 * 产品维修 * 退货政策 * 消费者需要和欲望 顾客去店铺购买商品，她最关心的并不是商品本身（很多人认为顾客去店铺购买商品就是为了商品本身。 这是一个最大的误区），而是这个商品能不能给她提供她想要的东西（有形或无形的商品）。 顾客有二大需求：一是对满足基本生存和生活（衣、食、往、行、玩）的“有形产品”的需求；二是对满足实现自身价值和梦想最终实现的“无形产品”的需求（往往被忽视）。 具体表现为： 对有形产品的需求∶ 1) 优质产品； 2) 等价交换。 对无形产品的需求∶ 1) 渴望经济独立和自由； 2) 渴望成为传奇式人物； 3) 渴望获得社会和他人尊重。 五）、市场竞争 从某种角度来说，竞争是推动社会进步的发展力。 从一般意义上讲， 所有的传统零售企业和将来模仿公司的零售企业都是竞争对手。 将来的竞争对手 是具有一定实力和规模的零售或者直销企业。 竞争对手的主要竞争因素 第一、资本实力； 第二、店铺数量； 第三、物流配送； 第四、管理； 第五、产品采购； 第六、商品价格。 零售业是一门了解和洞查人性的营销哲学。 竞争的最高境界就 是消费者对公司或对产品或对品牌的永久忠诚。 要做到这一点，唯一的办法就是公司或产品或品牌能够给消费者她想要的东西，这个东西是她想要的而不是您的。 消费者想要的东西在农业文明时代、在工业文明时代、在信息文明时代是不一样的。 这个“东西”会随社会的变化而变化。 这个“东西”就是消费者的需要和欲望，英文叫 Consumer wants and needs。 这个东西分二种：一种是“有形”的；另一种是“无形”的。 “无形”的东西主宰着一个人的命运、一个企业的命运、甚至一个民族的命运。 营销的本质就是发现消费者的需求并满足它们。 所以 21 世纪零售业的竞争已经不再是以满足消费者“有形”东西的需要和欲望的竞争，而是要充分满足消费者对“无形”东西的需要和欲望的竞争。 谁能够率先做到这一点，无疑具有强大的市场竞争力。 换句话讲未来零售（包括直销）业的的发 展趋势一定是要买给消费者“无形”的产品，这是历史发展和进步的必然。 六、 实施方案 一）、 实施方案总体规划介绍 总体 规划原则： 创新理念统帅营销 在当前的信息爆炸时代和网络时代，信息更新和贬值的速度非常之快。 一切别人使用过的方法或写到书本上的知识都已过时，只可作为创新的参考。 只有创新的营销方法才能在市场上立足并迅速扩大市场的占有率。 规模化 打造规模优势、占有率优势，以规模优势引发成本优势，以成本优势巩固规模优势，而且规模优势又可以产生资源聚集优势，形成在技术聚集、人才聚集、信息聚集等方面的全面优势。 专业化 也就是聚焦战略。 将全部资源集中于打造某项优势上。 目标管理、流程管理、组织管理都围绕着这个专业优势而开展。 通俗地讲，就是不要做全能运动员，而要做一名专业运动员。 根据市场趋势和需求，结合自身的资源和优势，筛选梳理出适合自己的可以保持长期优势的专业项目，进而进入占领并巩固这个专业优势，建立专业化，进而打造专家的形象。 发掘差异化的蓝海 也就是寻找或创造不同而形成特色鲜明的产品，从千面一律的面孔中脱颖而出，独自分享与众不同的市场所带来的市场回报。 差异化是一种战略，不 仅 在战术层面采取线状突破，而要采取网式 差异化的突破。 先从现有市场或者潜在市场归结出同质化的模型，然后寻找出与其不同甚至反向的业务模型，再从价格、促销、传播等方面织出支持这个不同的系统策略网，并规划好实现这些策略的流程和组织的线，形成全面颠覆，打响新“蓝海”的战役。 目标定位 项目的目标分二大块 ： 一块是顾客；另一是特许经营商。 对于顾客来讲，主要定位于中高收入家庭和人群，也就是讲是 做高端人群的生意，所以在店铺的布局上成本就不会太高。 对于特许经营商而言，他们既是项目的终身顾客，又是项目的投资者和管理执行。 品牌 形象定位 养生文化的传播者 新养生理念的倡导者和实践者。 专营店价值定位 作为专营店，清醒地认识到，我们的价值与客户价值、产品价值是紧密联系在一起的，亦即我们是一个 “ 三位一体 ” 的命运共同体 —— 忠诚于品牌、忠实于客户、弘扬品牌价值： 经营商价值 =客户享受到的价值 +产品本身的价值 因此，从产品角度上看，经营商价值就是产品价值的增值部分。 经营商价值定位可体现在： A. 三位一体的销售店面，提供品牌形象支持和客户利益保障。 B. 高素质的服务团队及细致的分工使客户感受到更周到、舒适、温馨和个性化的服务。 C. 为每一位客户提供长期不间断的主动访问等服务，让 客户真正放心无忧。 店面定位 消费者感受养生文化的体验场所。 市场范围 整个中国大陆市场 目标消费对象 目标消费对象具有以下特征：  讲究 生活品质与品位  自信与时尚群体  具有一定的 经济实力 专卖店经营范围： 主营： 养生食品； 辅营：养生器材； 其它：生活体验（会员俱乐部） 市场模型  顾客 由于公司没有代理商和批发商，所以，最终消费者就是顾客本身。 公司服务的人群见下表： 年龄范围 18~50 收入范围 3000元 /月 /人 以上 性别 不限 职业 不限 婚。