评估无性资产的战略准备度(编辑修改稿)

评估无性资产的战略准备度(编辑修改稿)内容摘要：

这一新战略的地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是 “ 交叉销售产品 ”。 接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。 一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。 对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。 副栏“ 消费者银行的人力资本准备度 ” 对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员 工当前具备的能力。 要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。 例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师 (mentor)或职业发展经理就评估结 果进行讨论。 另一种方法是 360度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。 通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。 但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行 的人力资源团队发现仅有 40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如副栏中的图表所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。 在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 消费者银行的人力资本准备度 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。 第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。 第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。 第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。 最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。 综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。 在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好 (准备度分别为 100％和 90％ )，但是，在两个客户管理流程 (准备度仅为 40％和 50％ )和一个创新流程 (20％的准备度 )方面表现欠佳。 人力资本的综合准备度 (红色区域 )为 65％，这是所有 7 个战略性岗位的加权平均值。 就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。 信息资本准备度 高级管理人员必须懂得如何为支持组织战略的信息资本组合做出规划、确定重点并加以管理。 与人力资本的情况一样，战略地图是描绘公司信息资本目标的起点。 在上文提到的消费者银行，首席信息官带领人们对 7个内部流程的具体信息资本需求进行了分析，这些内部流程被认为对银行新的价值主张至关重要。 对于 “ 交叉销售产品 ” 这一客户管理流程，项目组首先确定了让客户分析和管理自己的产品组合的一个应用软件 (一个客户自我管理产品组合的系统 )作为变革型应用软件。 项目组为同一流程确定了一个分析直用软件 (一个客户利润率系统 )，并且还确定了一个事务处理应用软件 (一个综合性客户文档 )。 “ 了解客白细分市场 ” 这一内部流程也需要一个客户利润率系统，以及可以支持市场调研的一个独立的客户反馈系统。 “ 转向合适的渠道 ” 这一流程需要一个强大 的事务系统基础，其中包括涵盖潜在客户管理、订单管理和销售队伍自动化等模块的客户关系管理软件包。 对于 “ 提供快速反应 ” 这一业务流程，项目组确定了一个变革型应用软件 (客户自助系统 )，以及一个帮助电话销售人员分享成功销售技巧的分析应用软件 (一个实践中最佳的团队知识管理系统 )。 最后， “ 使问题最小化 ”的流程需要一个可以查出问题的分析应用软件 (服务质量分析 )和两个相互关联 的事务系统 (一个用于追踪事件，另一个用于管理问题 )。 在界定了信息资本应用软件的组合后，项目组又确定了信息技术基础设施所要求的几个组成部分。 有些 应用软件需要一个客户关系管理事务数据库，有些应用软件则要求一个连接网络的基础设施被整合到该银行的总体网站架构中。 项目组还意识到，银行需要建立一个内部研发小组，开发新的交互式语音应答技术。 综合起来，消费者银行的规划流程确定了一个由 14个独特应用软件 (有些支持数个内部流程 )和 4个信息技术基础设施项目构成的一个信息资本组合。 (参见副栏“ 消费者银行的信息资本准备度 ”)。 在完成上述任务后，项目组接着开始评估银行目前的信息资本基础设施和应用软件组合的准备度，并为每个系统分配一定的分值，从 1分到 6分不等。 1分或 2分表示 ，该系统已经建立，目前运作良好，也许仅需要少量的改进。 3分或 4分表示，该系统已经确定下来，资金已经到位，但尚未安装或运作。 换言之，银行目前尚不具备这一能力，但已经启动了消除能力差距的开发项目。 5分或 6分表明，银行需要一个全新的基础设施或应用软件来支持组织的战略，但尚未采取任何行动建立这样的能力，资金也未落实。 根据这一简单的评估系统，负责信息资本开发项目的经理们提出主观的判断，然后由首席信息官负责评估上报数字是否真实可信。 在信息资本这一副栏中我们还可以看到，消费者银行对独立的应用软件和基础设施项目的战略准备度 进行了整体性评估 (他们根据同一类别中最糟糕的情况，把战略准备度分为三个等级，分别标上绿、黄和红三种颜色 )，做出了一个对信息资本组合的现状报告。 有了这样的报告，管理层可以对组织的信息资本准备度一目了然，很容易确定哪些方面需要进一步的资源投入。 这是监控信息资本开发项目组合的一个良好工具。 与我们刚刚描述的消费者银行主观的流程相比，许多先进的信息技术公司已经在使用更加量化和客观的手段对自己的信息资本组合进行评估。 这些组织对用户进行调查，了解他们对每个系统的满意度。 它们还进行财务分。