让管理回归简单20xx年实用管理学教材(编辑修改稿)

让管理回归简单20xx年实用管理学教材(编辑修改稿)内容摘要：

上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。 她的回答很简单：把人分了，就好管了。 管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。 我们 通常都不害怕管 10个人。 因为10 个人我们能够看得见，管得住。 但是管理 100 人、 1000 人、 10000人、 1000000人。 我们越来越恐惧和不知所措。 但管理 100个人和 1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。 有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的 20xx 万做到今天的 7 个亿的。 他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。 他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量 就上来了，产品质量也更好了。 他成功的秘方不是别的，就是分而治之。 一个管理者把自己的事情做好的关键是什么。 是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。 这是分而治之。 一个部门领导管理好自己部门的关键是什么。 是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。 这也是分而治之。 一个公司的领导管理好公司的关键是什么。 是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。 这还是分而治之。 管理就是分而治之。 分而治之的关键一方面在 于 “分 ”，另一方面在于 “治 ”。 如何分，是有效管理的一个关键。 失败的管理者要么 “不分 ”，要么 “错误的分 ”。 正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重 缓急。 一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。 在公司层面， “分 ”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户 vs 小客户，老客户 vs 新客户，活跃客户 vs 沉默客户等）。 通常每种划分方式都有其优点和 缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。 但我们要知道的是，通常分比不分好。 当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分 ”，也不要 “不分 ”。 只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。 很多管理者之所以不愿把公司或部门 “分而治之 ”的原因是害怕 “分而不治 ”。 如何治，是 “分而治之 ”能否成功的另一个关键。 大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。 如何才能分而 “治 ”之。 “治 ”的第一个关键在于 “分 ”后的目标管理，在于目标的细分。 “治 ”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。 “治 ”的第三个关键在于让所有人都理解，“分 ”最终的目的不是 “分 ”本身，而是整体，让所有人都关注整体。 管理就是分而治之。 如果没有分而治之的管理， 60 年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。 同样，没有持续不断的 “分而治之 ”，也不会有不断长大的企业。 如何设计合理的组织架构 组织只要出现某些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。 组织实施，就是怎么去设计自己的组织结构和流程。 在这个过 程中，管理者需要回答下面三个问题： 第一，怎么设计，才能让组织更好地满客户需求。 第二，怎么设计，才能让员工更好地完成任务。 第三，怎么设计，才能让高层更好地完成任务。 在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。 但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。 当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域来划分部门，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。 再进一步发展，企业可能会采取一个矩 阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品，竖线是功能。 那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。 当然，当企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。 总而言之，我们要在不同阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。 大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢。 有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。 首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。 通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。 作为一个管理者，如何判断一个组织 是好还是坏呢。 实际上一个差劲的组织有很多的征兆。 第一个是设置过多的层级。 一件事情需要层层批准，那么可以想象，做事情的效率会大打折扣。 第二个是大量的跨部门协调。 每一次为一点小事就要召开大量的会议去协调。 第三个是召集大量的人员开大量的会议。 好的组织应该尽量减少跨部门沟通，也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通，同时我们不要为了沟通而沟通。 第四个是同一职位上的人员过多，造成三个和尚没水吃。 第五个是所谓的助手或者是协调人增多。 企业里经常出现这种情况，一个老总和一个部门经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者 具体人，而是让这个助手管这件事情，让那个助手管其他的事情。 这样做的坏处是，助手手中有很大的权力，但是这些人却通常不必为这件事负责。 助手越多，事情就会越乱。 第六个是设置的一些岗位不合理，这个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。 只要出现以上这些差劲的征兆，我们就要去改变企业的组织架构，改变业务的流程，改变岗位设置，这样我们才能够有效地完成任务。 宋博士管理微博 企业很多问题能得到解决，但往往过一段时间又回到以前的状态。 原因通常是老板管了，员工就做了，一旦老板不关注了，事情就又复原。 让问题得到持续解决的关键 是理，不是管。 理顺要做的事情，理顺职责，理顺流程，理顺激励，理顺监督机制，远远好过老板事必躬亲地管理。 要保证一个制度得到有效贯彻，就要把制定制度的人、执行制度的人，以及被制度约束的人，用一定的利益关系挂起勾来，紧密联系在一起。 用数字提高执行力 初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到 “心中有数 ”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。 “眼中无数 ”、 “眼中有数 ”和 “心中有数 ”，是管理的三个境 界。 在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。 我曾收到过一封请求帮助的邮件。 客户的问题是这样的： 年底时他给员工制订了新一年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。 他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了。 我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。 否则，老板在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。 正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。 大概的内容是：不用回复这 个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点弄错位了。 在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。 但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。 大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。 以我们自己为例，《易友》每月印量的确定就是一件让我的同事们十分头痛的事情。 除确定的现有订户外，有大量还不确定的新订户，营销活动中给客户的试读数量，邮寄途中丢失后给客户的补寄数量，等等。 若不关注具体数字，每个月就只能拍脑袋做决定：这个月不够用，下个月就 把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就减少印量，结果下个月又不够用了。 解决这个问题以及很多其他管理问题唯一的办法就是学会用数字管理。 日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对 “度 ”的把握。 对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好 “度 ”的把握。 而不把一件事情量化，就只能很笼统的用优秀、良好、及格和不及格这样的词汇来管理。 有了数字，就可以将管理的精确度提高到无限大。 作为管理者，我们都知道每天进步一点点的力量。 但要想让我们每天进步 1%，就必须尺度 量化，让我们和员工都知道 1%是多少。 在我的一个培训课程里，我曾经把 “报表 ”作为管理者非常重要的一个工具提出来。 而“报表 ”就是对工作结果的数字化描述，例如一种产品销量的高低，一个部门对公司毛利润的贡献等。 有了量化的报表，管理者就能够清晰地知道业务真实情况，也能够据此给员工清晰的指令。 我相信，优秀管理者和普通管理者的一个重要区别，在于前者学会了数字化的管理，而后者不会。 也许管理水平的高低可以这样来划分：初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断 事情好坏的程度；而高级管理者则能做到 “心中有数 ”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。 “眼中无数 ”、 “眼中有数 ”和 “心中有数 ”，是管理的三个境界。 在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。 有一期《易友》的专题是 “如何挖掘新客户 ”，这确实是每个高层管理者都必须关心的难题。 不会使用数字管理的人，可能会意识到挖掘新客户的重要性，并且不遗余力地向员工推销挖掘新客户的重要性。 但是，更好的做法是把挖掘新客户这件事情加以量化管理，例如和相关的销售人员制定挖掘新客 户的目标，并且对这些目标的完成加以激励。 具体而言，想在挖掘新客户上取得进展，至少应该关心两个数字：一是一段时间内新增客户数量；二是新客户占您收入的比例。 盯住这两个数字，每天提高 1%，就会让业绩有飞跃式的提升。 而提升的关键，就在于我们学会了用数字管理，用数字提高执行力。 宋博士管理微博 很多企业的问题即使重视了，也还是得不到解决。 问题可能出在我们没有把问题量化。 没有量化的问题说多了，员工就麻木了。 量化的问题则可以天天说，因为量化，我们天天都可以看见这个事情是进步还是退步了，员工无法麻木。 ［第 3篇］ 管理决策 在已 知选择之外，总还有其他选择 我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。 一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。 我们要拍板，要定下来一些事情。 照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特 西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。 从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。 那么问题是，我们怎样才能把这个决策做好呢。 我们需要注意的是下面四个要点。 第一点，我们一定要弄清楚问题所在。 我们往往是因为没有 找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。 第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。 在逼迫情况下做出的决策，通常不是好的决策。 第三点，我们应该了解，除了我们已知的选择之外，一定还有其他选择。 做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。 如果我们尝试去寻找一个其他的选择，通常我们会找到一个更好的决策。 我曾经有一个常年顾问客户 一家做涂料的公司。 在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择：是定位在高档的、中档的还是低档的涂料。 但是后来，我们突然发现在涂料之外还有其他的选 择。 例如，是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。 如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。 涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。 从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。 第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。 最后一点，决策的过程中，很重 要的是要知道不同的意见。 通用汽车的第八任总裁斯隆曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。 如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢。 正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。 我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。 做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。 根据这个反馈，我们去调整我们的决策。 实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的 决策的流程。 需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上曾经是一个最大的错误。 杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人曾经做出重大而大胆的决定。 实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出过大胆决策。 宋博士管理微博 每个管理上的决定都会有缺点。 关键是找到效果最大，问题最小的解决方案。 很多决定做不好，是因为我们没有把几种可能性想清楚，把方案和评估搅在一起，自然无法取舍。 正确的做法是把三者分开 :先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个选项是最好的。