服装店铺运营管理之案例分析第1辑

服装店铺运营管理之案例分析第1辑内容摘要：

社会的高度认可。 2020 年， “广东省著名商标 ”、 “中国真皮商标 ”、 “广东省名牌产品 ”等荣誉称号扑面而来。 知道名牌创建的艰辛，梁远光也意识到如何加以保护。 必登高不仅在国内申请专利，还在美国、德国、法国、意大利、西班牙等１４国家注册必登高的商标，申请了品牌保护。 2020 年 7 月，必登高与人合作，注资 2020万建立了一个全新的营销总公司，开始对产品品牌独立经营。 2020 年，必登高正在全力申请 “中国名牌 ”和 “中国驰名商标 ”。 未来 5 年，必登高将购地 200 亩，建立一个现代化的必登高工业园。 一个品牌绘织的鞋业奇迹已经诞生，而一个 “鞋业王朝 ”的神化又在续写。 服装店铺运营管理之 案例分析 千叶帆文档  游击营销案例之德国彪马运动服饰 德国品牌彪马是 1998 到 2020 年运动服饰市场销售额和利润增长最快的品牌，成长率 连续 6 年超过两位数字。 令人惊讶的是， 2020 年彪马在美国的广告经费仅为 390万美元，而同年，耐克的广告支出为 1 亿 2020万美元，锐步的支出为 4530 万美元。 彪马落伍品牌建立新的生活态度 上世纪八九十年代，彪马曾经一度在营销和销量上远远落在耐克、锐步和阿迪达斯等运动 服装 巨头后面。 当时，彪马被看作是落伍的品牌，百货公司纷纷将彪马运动鞋放到了廉价货柜上， 1993 年彪马到了破产的边缘。 1994 年，年仅 30 岁的 JochenZeitz被任命为公司的 CEO，他同时也是当年欧洲最年轻的上市企业总裁。 从 90 年代末开始，在 JochenZeitz的带领下，彪马依靠游击营销战术成为世界运动 服装市场 的 “爆发型品牌 ”。 1993 年到 2020年，彪马的营业额增长了近两倍。 2020年美国运动服饰市场总值 78 亿美元，而彪马的销量同比增长了 48%，达到 1 亿 2100 万美元。 彪 马公司被《品牌周刊》评为 2020 年 “年度最佳营销品牌 ”。 纽约 WellsFargo有价证券投资公司董事总经理约翰 山利认为： “彪马是品牌管理最佳的运动服饰品牌，它的产品线设计得严谨合理，在细分市场和分销渠道管理上有着长期明确的目标。 ”凭借出色的营销战术，彪马公司的股票连续多年被评为德国市场上最值得投资的股票。 按 “生活态度 ”细分消费者 绝大部分分析家和观察家都认为 JochenZeitz 出任 CEO 和董事会主席是彪马公司的一个重要转折点。 在此之前，彪马的营销计划循规蹈矩，除了那个小小的美洲豹 Logo，丝毫看不出这个品牌和耐克、阿迪达斯的区别，经销商也是把同样的产品摆放在了不同的销售终端上。 Zeitz 一上任就指出：个性是我们的生存关键，我们要做消费者最想要的运动生活方式品牌，不然我们根本不可能和耐克等巨头竞争。 ” 当时，差不多所有企业在对消费者进行细分时采用的都是传统的人口统计学方法，按照消费者的年龄、学历、收入等标准来划分。 彪马公司全球品牌管理总监托尼 博特伦却认为： “一位 19 岁日本中学生的生活态度和品牌偏好度可能跟一名 30 岁的纽约黑人一样。 思维态度和生活方式是影响彪马消费者最重要的因素，创造一种 属于彪马的、独特的品牌态度也是我们品牌营销的核心。 我们将 „运动 ‟定义为一种积极的生活方式，希望彪马的消费者即使是变成了 70 岁的老奶奶仍然是这种生活方式，同时也是品牌的忠实顾客。 ” 彪马市场细分的核心就是要牢牢地抓住 “最先尝试者 ”（ EarlyAdopter）。 根据营销学理论，所有消费者都可以根据他们对新产品、新技术的接收时间和接受程度分为 “创新者 ”（ Innovator）、 “最先尝试者 ”(EarlyAdopter)、早期从众者 ”(EarlyMajority)、 “晚期从众者 ”(LateMajority)和 “落后者 ”(Laggard)。 其中，最先尝试者 ”大约占总数的 %，他们一般都是某一个市场或领域的 “意见领袖 ”，可以帮助将品牌或产品推荐给 “从众者 ”和 “落后者 ”。 品牌管理总监博特伦表示，彪马并不是按照价格来区分品牌的产品线，而是考虑，哪些产品是 “为最先尝试者设计的 ”，哪些是 “为从众者设计的 ”，为 “最先尝试者 ”设计的产品更具有超前和时尚的概念。 产品的分销渠道也是如此，彪马根据不同产品线的特点，让前卫设计产品出现在一些时尚小店，而那些主流一些的产品则在FootLocker 这样的运动服饰专卖店销售。 JochenZeitz透露， FootLocker曾经提出在连锁店中销售彪马的全线产品，如果彪马这样做的话，可以轻服装店铺运营管理之 案例分析 千叶帆文档 易地让产品销量提高一倍。 但是，这一提议却被彪马婉拒了，博特伦说： “我们可不希望那些购买彪马最酷产品的家伙们，看见他们千方百计找到的鞋子满大街都是。 ”Zeitz 表示：彪马并不是拼销售量，长期稳定的成长以及和消费者建立终身稳固的联系才是我们的目标。 ” 紧接着，彪马与超级名模及瑜珈培训师克里斯蒂 特林顿合作，推出专门为女性瑜珈运动设计的 Nuala 系列，在西方掀起了一股练习瑜珈的热潮。 在彪马的努力下 ，现在经常可以看到麦当娜这样的时尚人士足登彪马休闲鞋，手中却挽着路易 维登奢华手袋。 低价而高回报的营销活动 JochenZeitz刚刚接手彪马公司时采用游击营销战术实属无奈之举。 1993 年彪马亏损达 3200万美元，在巨大的压力下， Zeitz 只能采取裁员和削减营销费用等精简节约的措施。 但其后，令人吃惊的投资回报让 Zeitz决心将游击营销进行到底。 跟竞争对手在大众广告和宣传上大手笔的投入不同，彪马公司把有限的营销经费投入到了低价而有创意的游击营销活动上。 2020 年，彪马公司在美国的广告经费仅为 390 万元，还不及耐克和锐步等竞争对手的一个零头。 2020 年秋季，彪马公司赞助了一次由前卫设计师参加的运动鞋设计比赛，比赛的名称为 “节俭 ”（ Thrift）。 设计师们必须用旧的衬衫、裤子、领带和钱包等原材料来设计运动鞋，公司将最后生产出来的 510双作品命名为 “有灵魂的运动鞋 ”。 限量生产的产品被很多收藏爱好者追捧，每双鞋的价格炒到了 250 美元，有的作品还被伦敦艺术馆收藏。 2020 年日韩足球世界杯期间，别的运动品牌都抓住这个难得的机会花大价钱获得官方赞助权，跟大明星签合同。 彪马避开了这种一窝蜂、缺乏特色 的做法，而是与牙买加、突尼斯这样的非洲球队签订了赞助合同。 一方面，这样的非洲球队表现出色、出镜率颇高，而且赞助费用比大牌球队低很多；另一方面， Zeitz 说道，牙买加和突尼斯运动员的性格很适合彪马品牌的路线，因为体育运动不只是血、汗和泪，更是无穷的乐趣。 2020 年日韩世界杯期间，彪马还组织了一场名为 “Shudoh”（意即成为足球主人的方法）的公关活动。 彪马邀请日本著名厨师 MasaharuMorimoto专门为世界杯设计了一款寿司卷，世界杯期间在全球各大城市（包括纽约、伦敦、悉尼等重要市场）主要的日本餐馆 里都有供应，并称之为世界杯期间的应景食品。 如果球迷在餐馆中点这道菜，将随菜附送印有彪马 Logo 的筷子、日本清酒杯和餐巾，并举办寿司制作比赛等活动。 JochenZeitz 表示： “（美国人）其实对足球比赛兴趣并不是特别大，这种以 „日本生活方式 ‟为主要诉求点的公关活动让受众觉得很新鲜，也使得我们的活动和其他品牌比较起来，是那么的与众不同。 跨界联合提升品牌影响力 早在 1999 年，彪马就提出了 “跨界合作 ”（ Crossover）的概念，与德国高档服饰品牌 JilSander 合作推出高端休闲鞋。 之后，彪马的 新概念有了一大帮追随者，阿迪达斯与日本品牌 YohjiYamamoto 合作，锐步与香奈尔合作，运动品牌与时尚品牌结盟成为了潮流。 2020 年，彪马又抢先一步，与同为游击营销战术忠实拥趸的宝马公司 Mini 品牌建立了产品和品牌合作关系。 彪马公司专门设计了一款以宝马 Mini 为原型的 “MiniMotion”系列运动鞋在世界范围销售。 宝马公司则用彪马运动鞋的空气网孔等技术设计 Mini 新车型的座椅，并在 Mini 的外部印上彪马著名的美洲豹 Logo。 服装店铺运营管理之 案例分析 千叶帆文档 JochenZeitz将这次品牌跨界合作形容为两个品牌的约会或婚 姻， “我们找伴侣可不能只看企业规模，得看双方性格是否合得来 ”。 宝马 Mini的生活方式发展经理 RinatAruh说： “我们两个品牌实在是拥有太多的共同点了，我们一拍即合。 我们都是 „反传统的品牌 ‟，都是那么信仰游击营销，都花了很多精力研究品牌怎样在消费者之间传播。 我们，通过生活态度来找到我们的消费者，跟彪马公司的营销人一起制定营销计划真是一件轻松、愉快而有趣的工作。 ” 2020 年，彪马公司宣布，通过与宝马 Mini 的跨界合作，彪马成为了 2020 年 F1 夺标呼声最高的宝马 威廉姆斯车队的服饰供应商  奥康三步走：如何从 “10”到 “10000” “ 100、 10000。 ” 这是王振滔自己总结的一套生意公式，按照他的逻辑， “如果做产品赚 10块钱，做品牌就可以赚 100块，资本运作就能赚 10000 块 ”。 而他也试图带领奥康沿着这样的路径成长。 从温州市里出发，乘公共汽车北行，跨瓯江，经过 1个多小时的颠簸，就可到达温州永嘉县下面的一个小村庄：千石。 这里就是奥康集团所在地。 22 年前，王振滔从这里起步，凭 着东拼西凑的 3 万元，带领七八个工人，创立奥康的前身永嘉奥林皮鞋厂。 如今的奥康在国内有约 3000 家终端店铺，一年的销售额达 40 亿－ 50 亿元。 不过， “不安分 ”的王振滔并不满足于此，他还涉足多元化、试水金融投资，以期用更快的方式获取更高的回报。 多元突破： 地产、制药、鞋业三马齐驱 5 月 21日一大早，王振滔就出现在温州国际大酒店，在递给记者的名片上，王振滔 “董事长 ”的头衔下，已经不仅仅是 “浙江奥康鞋业股份有限公司 ”（下称奥康鞋业），还有中瓯地产集团有限公司（下称中瓯地产），康华生物制品有限 公司（下称康华生物）。 在奥康目前的产业版图上，地产、生物制药与鞋业三大块并驾齐驱。 事实上， “在 7 年前，奥康就开始进行战略调整 ”，而传统制鞋业的低利润是王振滔谋求调整的一个原因。 至于为何最终选择的是生物制药和房地产，用王振滔的话说，这是 “试 ”出来的结果。 事实上，在生物制药之前，奥康还选择过做其它产业，只是王振滔不愿意细讲其中的经历，最后他们发现，服装店铺运营管理之 案例分析 千叶帆文档 生物制药和商业房产于奥康而言是可行之路。 美国着名企业战略家小阿瑟 A托马逊在其作品《战略管理》中提出，企业多元化成功与否可以从两方面来衡量，一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。 依此判断，奥康的多元化组合是否 “成功 ”呢。 很显然，鞋业零售充裕的现金流又可以为资金密集型的房产和生物制药提供资金支持。 在这场金融危机下，当奥康鞋业面临前所未有的经济寒冬时，据说奥康的生物疫苗已经计划批量生产，这也被奥康当做了鞋业之外新的利润增长点。 喜欢特立独行的王振滔声称，自己做地产也与众不同， “不是为做地产而做地产 ”，而是围绕奥康的皮鞋进行。 2020 年元旦，奥康历时两年、斥资 2 亿元建立的首家商业 步行街在湖北黄冈开门纳客。 彼时王振滔公开表示，将在 “5年内在全国打造百条商业步行街 ”。 就在 5 月 21 日，全椒奥康商业步行街公开在温州招商，这已经是奥康建成的第三个步行街。 据奥康的公开资料，步行街项目是集合商业活动、城市休闲、观光旅游、历史文化为一体的现代化多功能集合式品牌商业街。 商业街建成后，奥康将引进苏宁、 KFC 等 100 多个国内外品牌。 而在这些步行街商铺中，奥康将重点推荐旗下各品牌的鞋子，这也是奥康只做商业地产的原因。 用王振滔的话说，从 “从效益角度讲，地产已经成为最容易赚钱的业务 ”。 如今，奥康的这三块业务分别由专业的职业经理人团队在经营，而王振滔自己也无意间从实业家变成了 “投资商 ”的角色。 目前，王振滔担任这些子公司的董事长，但他只将约 1/3 的时间用于处理工作。 奥康每年底都会做出第二年的预算，然后各子公司围绕各自的战略，呈报预算，并获取批准。 “比较大的投资都要上报我这里的，一般在预算之内，在他们授权之内的，他们说了算， ”王说。 主业提升： 进军 “微笑曲线 ”上游 从 2020 年起，奥康集团就开始多品牌经营，除了已有的 “奥康 ”品牌，还先后推出了 “康龙 ”、 “美 丽佳人 ”和 “火红鸟 ”三大品牌。 不过，奥康集团旗下各子品牌均定位于中低端消费人群，店铺也主要集中于二、三线市场。 “往上走 ”似乎已经成为鞋企的一大趋势。 服装店铺运营管理之 案例分析 千叶帆文档 虎年伊始，主攻大众市场的达芙妮国际收购爱意鞋业，将其在高端市场的品牌从原来 2个增加至 6 个。 同样在今年初，红蜻蜓也获得欧洲三大高端鞋履品牌的代理权。 奥康也不例外。 就在 5 月 18 日，奥。