海尔oec管理法

海尔oec管理法内容摘要：

成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。 在具体的管理过程中，海尔公司把企业所有的目标都分解到每个人，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高。 做完一天的工作后，每个员工都要填写 三 E 卡(Everyday， Evevybody， Everything)，而他的收入与卡直接 挂钩。 以电冰箱的生产为例，电冰箱的生产共有 156 道工序，有 545 个工位责任区，海尔公司把全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上。 经过 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 如果您不是在 网站下载此资料的 , 不要随意相信 . 请访问 3722, 加入 必要时 可将此文 件 解密 这样长期的持之以恒，海尔集团的员工形成了良好的工作习惯与管理模式，真正做到 ?quot。 事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 张瑞敏后来回忆说： 这种做法，一天可以做到，一个月也可以坚持，多少年都坚持日清日高就很难了。 我们硬是坚持下来了。 与 OEC 管理相配合，张瑞敏在海尔的质量管理方面还明确提出了零缺陷管理的思路。 很多企业都认识到质量是企 业的生命，但实际上一个企业要长期保证自己产品与服务的质量并不是一件容易的事情。 砸冰箱事件后，张瑞敏和海尔的员工就决心把企业发展的根本定位在产品质量上。 早在 20 世纪60 年代，美国航天局就倡导 零缺陷 标准。 张瑞敏从中受到了很大的启示，他后来就结合海尔的产品情况提出 ?quot。 高标准、零缺陷、精细化 的质量管理口号。 但管理口号提出了，并不意味着口号会自动生效，或自动变为管理实践，质量管理更重要是实践。 张瑞敏很快意识到了这个问题， 企业一般在质量上存在的问题是，质量指标不能分解到人，由于不能分解到人就无 法及时激励，员工就有懈怠心理，质量就不能保证始终如一。 正是基于对这一点的认识，海尔在所有产品和工序管理上都编制了相应的质量管理手册，并按照质量管理手册的要求严格执行。 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 如果您不是在 网站下载此资料的 , 不要随意相信 . 请访问 3722, 加入 必要时 可将此文 件 解密 比如，在海尔电冰箱的生产线上，海尔公司把所有工序质量分解为 1960项质量标淮，编制成《质量手册》，每个工序、每个人对自己的工作质量负有什么样的责任，违反了质量标准应该承担怎样的经济责任，都写得一清二楚，人手一册，真正实现了责任到人。 海尔通过这样做，质量就不再是一种口号，也不再仅仅是事后的处理，而是贯穿与生产的每一个环节，落实到每一 个人。 这 ６ 镜母咧柿空铰杂肫放普铰跃途哂辛苏嬲 崾档幕 Ｖ谒 苤 ６ 嗽谥柿可系囊桓鲋匾 勰钍牵 淮嬖谝坏绕贰 ⒍ 绕返鹊人捣 彩怯腥毕莸牟 范际欠掀贰Ｕ庋 湃鹈舻牧闳毕莨芾硭悸吩诤６ 胫圃斓墓 讨芯吐涞搅耸荡 Α? 在张瑞敏这位出色人物的指引下，海尔人对全员质量管理的认同经历了强制、强化阶段，经历了持之以恒的、甚至是痛苦的努力过程，终于使每个海尔人都形成了质量与品牌观念。 现在，海尔每年要生产各类家电数百万个，中国和世界各地有数百万个家庭、一两千万人在使用海尔的产品。 要年年月月日日坚 持做好每一个产品，的确不是一件简单的事情。 但张瑞敏对员工说，一定要 咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户，都当成必须处理好的用户。 正是通过这样的管理制度，海尔的员工素质有了质的提高，树立了 不合格产品就是废品 ， 高标准、精细化、零缺 ?quot。 的观 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 如果您不是在 网站下载此资料的 , 不要随意相信 . 请访问 3722, 加入 必要时 可将此文 件 解密 念 3 同时也产生了非常好的市场反应，中国的消费者对海尔产品的质量和海尔的品牌表示认同。 1993 年，德国《 TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以 8 个 10 分 获第一名。 能够让以精工细作著称的德国人给你评第一，这是一件多么不简单的事情。 天下 大事，必做于细 OEC 模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。 严，即严格要求， 日日清 工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。 细和实，即分工细、责任实。 日日清工作法 在对所有的物作事进行分解中，强调三个 一 ，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。 恒，即持之以恒。 海尔认为企业和每个员工 可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事 ?quot。 日日清工作法 就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 如果您不是在 网站下载此资料的 , 不要随意相信 . 请访问 3722, 加入 必要时 可将此文 件 解密 许多企业对于这些羡慕不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。 沈阳飞龙集团就是一个很好的例子。 飞龙集团总裁姜伟是 中国改革风云人物 之一， 1990 年 10 月创办企业时，注册资金只有 75 万元，第二年就实现利润 400 万元， 1992 年实现利润6000 万元， 1993 年 、 1994 年连续两年利润超过两上亿。 这个靠飞燕减肥茶起家、诞生护宝液发财的民营企业，资本积累速度决不亚于海尔，可为什么1995 年一遇上保健品市场下滑就一噘不振。 1995 年 6 月，姜伟在报纸上登出公告称 飞龙集团进入休整 ，从此便不见踪迹。 两年后，也就是 1997 年 6 月，他又突然出现了，并对新闻界说他这两年近乎与世隔绝，主要是闭门思过，给自己归纳出二十大失误。 其中一大失误是 管理规章不实不细 ：在六年的发展中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整，但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体 责任人，导致有规难依的局面。 实际上，在 飞龙 这种家庭色彩很浓的企业里，订的制度不过是空话。 惊变之后的姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 如果您不是在 网站下载此资料的 , 不要随意相信 . 请访问 3722, 加入 必要时 可将此文 件 解密 老子早就说过： 天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。 在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简直就是关键因素，可谓 39。 诚也细节，败也细节。 张瑞敏在 1996 年海尔正在快速发展时还一再强调： 目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。 他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。 这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。 海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。 如海水生产线的十 个重点工序都有柿靠刂铺 ǎ?55 个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着 出厂记录 找到责任人和原因。 而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段。 我们见过的许多企业都 ?quot。 大概其 的管理，管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。 海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 如果您不是在 网站下载此资料的 , 不要随意相信 . 请访问 3722, 加入 必要时 可将此文 件 解密 牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。 丰田公司 就是这样，非常重视细节。 丰田认为，许多制造业工厂中任何时刻都可能有 85％的工人没有在做工作。 ＊ 5％的人看不出来是在工作。 ＊ 25％的人正在等待着什么。 ＊ 3O％的人可能正在为增加库存而工作。 由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。 ＊ 25％的人正在按照低效的标准或方法工作。 有的人可能不同意这种论断，但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。 追求卓越生产 1999 年，任何人参观海尔的生产厂房 时，都会像本书作者一佯，感受到海尔追求卓越的作风。 一个最好的体现是生产现场的管理。 这个企业的现场 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 如果您不是在 网站下载此资料的 , 不要随意相信 . 请访问 3722, 加入 必要时 可将此文 件 解密 管理水平之高令人叫绝。 厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。 日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内 60 多个工厂后，拍板与海尔合作。 事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意捏了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点 ，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。 走进一家工厂，参观者立刻就会发现它的许多明显特点，其中之一就是整洁程度。 有人说，制造业嘛，免不了又脏又乱，但在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差。 如果你不相信这个道理，那么你的工厂一定是又脏又乱，如果你相信这个道理，你的工厂一定会整洁得多。 在整洁的环境下，工作的感觉会大不一样。 两位企业业务流程的研究者 J?佩帕德和 P?罗兰说： 很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。 如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题一定就会出现；如果你 认为你的产品从本质上生产成本就低不了 这是常有的情况，那么事情定会如你所想；如果你觉得交货时滞长是所在行业的特点，那么这也一样会如你所愿。 丰田在此仍然是一个好例子。 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 如果您不是在 网站下载此资料的 , 不要随意相信 . 请访问 3722, 加入 必要时 可将此文。