最新版教材企业管理咨询实务与案例分析笔记

最新版教材企业管理咨询实务与案例分析笔记内容摘要：

改制而引发、因规模化扩张而引发、因并购重组而引发、 8 因企业转型而引发。 组织诊断的原则： 战略导向、业绩导向、过程导向 组织 诊断的核心思想： 1. 组织是一个有机的整体； 2. 心态和角色是组织的灵魂； 3. 流程是组织运营的核心； 4. 工具是推动流程运转的保障；。 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态 （第一要素） 包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2．工具 （第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺 术。 分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。 3．角色 （第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。 4．流程 （第四要素） 是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。 战略决定流程、流程决定结构 公司治理结构设计咨询的内容： 建立一个结构 — 治理结构（即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制 — 治理机制（三会的运行规则） 国有企业面临的公司治理结构问题： 1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中；4. 内部人控制； 5. 经理人员的激励与约束失效； 6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。 民营企业面临的公司治理结构问题： 1. 产权问题； 2. 一股独大问题；。 我国企业集团化管理面临的问题： ，资源分散； ，风险加大； 标准，管理无序； ，动作低效。 集团管控模式的类型（ P178）： 1. 财务管控型 以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。 一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。 优点： ，子公司成为完全独立的经济实体； ，子公司发展得好，可增持； ，减少了母子公司间矛盾。 缺点： ，信息反馈不顺畅； ，难以实施有效的控制； 产生内部人控制； ，不利于发挥总部优势。 2． 战略管控型 以战略规划为主，手段为 财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。 是介于集权与分权间的管控模式，一般适用于相关产业企业集团的发展。 优点： 缺点： 3． 操作管控型 对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、营销控制、网络 /技术控制、人力资源、新业务开发等。 是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。 、 影响集团管控模式选择的因素： ； ； ；； ； ； ；。 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值： （一般通过战略和投资功能来实现） ； （通过预算、财务、人力资源管理功能来实现） ； 同效应的管理；。 职责划分： 1．集团总部 定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。 2．战略经营单元 /事业部 定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。 9 3．分（子）公司 定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。 权限划分： 1．知情权 行使方式：备案、通根、查询、参会等 ； 2．建议权 行使方式：提议、提案、推荐等 ； 3．审核权 行使方式：审查、核对、审议、会签等 ； 4．决策权 行使方式：决定、批准、裁决、否决等。 责权划分原则： 可控 原则 、对等 原则 、统一指挥、分层决策（重大事项会议决策） 集团管控流程， 是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、信息化管理 3 大流程。 集团管控模式设计咨询的程序： 1. 集团战略梳理； ； （集分权）设计；。 确定管控模式类型的主要方法和工具： 战略梳理工具、管控模式评估工具。 组织结构 可分为法律结构和管理结构两类。 组织结构设计， 包括两条主线 ：纵向层级间的控制机制、横向职能间的协调机制；三个阶段：结构类型的选择、职能的设置、职位的设计。 组织结构类型 P191： 1．职能型结构 按 职 能组合， 优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征知识和技能实现了规模经济。 缺点是由于纵向命令链过长所致的对外界环境变化的反应较 迟钝。 2．事业部结构 又称产品部结构或战略经营单位，适合于采取多元化战略的大型组织的结构。 最突出的特点是按组织的产品分类来进行部门分类和组合。 缺点是组织失去了规模经济，跨产品的协调难以实现，技术专业化的缺失。 3．区域型结构 组织能适应所服务地区特殊需要，员工会认同地区目标。 4．横向型结构 较新，是按核心流程来组织员工的。 优点是增进了协调，能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。 缺点是可能对组织带来损害。 5．矩陈型结构 适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合，其特点是同时使用产 品事业部和职能结构。 优点是能满足客户的双重要求，资源配 灵活。 缺点是员工易产生无所适从和混乱感。 6．混合型结构 组织设计 的基本程序： 组织结构类型选择、集分权管理模式设计 、组织 职能设置 组织设计的基本原则： 精简、高效、制衡 职能分解过程中，要遵循以下几个原则： 完全穷尽、相互独立、业务活动的可操作性。 组织类型选择 ，一般以战略需求为主，环境需求次之，技术特征其次，生命周期最次。 职位设计的方法有： 组织分析法、关键使命法、流程优化法、行业标竿法 等。 管理 幅度的设定 需要根据管理人员的管理能力、工作内容的复杂程度和多样性、下属人员的成熟程度来确定。 有效的流程制度体系设计，需要实现以下目标： 1. 保证企业战略目标的持续实现； 组织的动作效率，实现管理的一致性； ； ； 5.实现客户的高度满意；。 流程优化与设计咨询过程分为 ： 1. 对现有流程进行梳理分析 ，分为理解现有流程、绘制现有流程、建立流程体系框架、确定关键流程、关键流程诊断五个环节。 2. 对关键流程进行优化设计 ， 分为系统化改造现有流程、全新设计新流程。 3. 流程规范编写。 第四章 人力资源管理咨询 人力资源是一种能动资源， 其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。 人力资源管理的主要内容： 1. 人力资源规划和计划； ； ； 与能务开发； ； 6. 薪酬管理； ；。 人力资源管理咨询时，要明确三个前提： 1. 战略； ；。 人力资源规划 ： 总体规划 35 年内 人力资源管理的总 目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 业务计划 1 年甚至 1 个月内的具体计划，包括补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发 10 计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。 人力资源规划咨询的目的： 1. 满足企业人力资源需求； 2. 作为企业人力资源管理的重要依据； 3. 有效控制企业人工成本； 4. 作为企业人事决策的重要指导；。 人力资源规划的基本程序： 调查现有人力资源、 人力资源需求预测、供给预测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。 人力资源规划方法 ： 经验估计法、统计预测法（比例趋势分析、经济计量模型法）、劳动定额法、 职务分析内容 ： 职务标准分析 包括：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。 任职条件分析 包括：教育培训、必备知识、经验、心理素质等。 职务分析的方法： 1．现场观察法 多用于体力劳动者，优点是能较全面和深入地了解工作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的工作，及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。 2．问卷调查法 3．访谈法 优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、较费口舌、工 作成本高。 4．工作写实法（工作者自我记录分析法） 优点是信息可靠性高、所需费用较低；缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范围小。 只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。 5．资料分析法 6．主管上级分析法 员工招聘咨询的目的： 提高招聘有效性、保证招聘过程中立客观 员工培训管理 ，包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施、培训效果评估等。 员工培训管理的目的： 1. 提高员工的职业能力； 2. 利于改善企业的工作质量； 3. 利于建设高效的工作团队； 4. 利于员工实现自我价值。 员工培训管理咨询的基本程序： 培训管理现状调查、培训需求分析 、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。 组织层面需要考虑的因素有： 组织目标、组织特征、组织所处的环境。 职务层面分析主要考虑因素有 ：完成职务工作所必须具备的知识技能；改进职务工作所需要的知识技能；工作内容和形式的变化。 人员层面分析需要考虑的因素有 ：员工的知识结构、员工的专长、员工的个性、员工的能力。 培训管理机制， 由 培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。 培训课程内容一般分为三类： 1. 个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等； 2. 人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等； ：包括营销、人力资源、财力、生产、质量、采购、信息等。 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文件。 建立培训评估体系应从四个层着手： 1. 反应层面（问卷调查）； 2. 学习层面（书面考试或学习心得）； 3. 行为层面（绩效考核）； （评估难点）。 培训需求分析法： 1. 访谈法 2. 问卷调查法 （适于生产作业与服务性工作分析） 4. 资料分析法 薪酬管理咨询的基本程序： 1. 薪酬管理诊断； 2. 工作分析； 3. 岗位评价； 4. 薪酬管理方案设计； 5. 薪酬方案培训与宣贯。 薪酬的水平策略： 1. 市场领先策略； 2. 市场跟随策略（中小企业）； 3. 成本导向策略（落后薪酬策略）； 4. 混合薪酬策略。 薪酬结构 ，包括固定部分薪酬（主要 指工资）和浮动部分薪酬（主要指资金和绩效）。 可选择的策略有： 高弹性薪酬结构 高稳定薪酬结构 调和型薪酬结构 特点 浮动薪酬占得很高，薪酬不稳定 固定薪酬占得很高，薪酬稳定 比例相当 优 激励作用很强 员工归属感和安全感强 员工薪酬比较稳定，归属 11 点 感、安全感、激励性并重 缺点 员工缺乏归属感和安全感 缺乏激励 客户不同比例不同，寻找合适的比例有难度 薪酬管理模式： （不适于劳动结果质量和数量不可计量的岗位） ； 制（员工晋升机会少，影响积极性）； （工资不 与岗位挂钩）； ； 效工资制； （适于岗位较固定，以重复性劳动为主的岗位）； （适于核心与骨干人员）。 绩效管理的内容： 明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核、考核结果运用等。 绩效管理咨询最根本的目标： 建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。 绩效管理的基本程序： 现状调查、详细设计、实施指导。 考核结果应用方式： 物质激励（加 减薪、现金奖励、股票）、非物质激励（放假、渡假、旅行、聚餐）、认同感（张榜、公开奖励、荣誉奖励）、事业机会（晋升、降职、解雇）。 绩效考核方法 1. 关键绩效指标法（ KPI） 2. 平稀计分表 3. 360 度考核 员工素质评测方法： 职业锚测验、职业性向测验、个性测验、能力倾向测验等。 八种职业锚： 技术型、管理型、自主型、安全型、创业型、职务型、服务型、挑战型、生活型。 六种基本性向类型： 现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。 企业文化构成 分为 精神文化层、制度文化层、物质文化层。 企业文化咨询目的： ； ； ； ；； ；。 企业文化诊断模型： ，四个特征：适应性、使命感、参与性、一致性；。 设计共同愿景时在遵循企业文化理念基本原则基础上，把握好社会性、长期性、卓越性、群众性、创造性、图像性及前蟾性。 愿景与目标的区别： 着眼点不同、生产方式不同、涵盖内容不同、量化 程度不同、稳定性不同。 企业精神类型： 团结型、创新型、市场经营型、综合型、社会责任型、传统文化型。 企业家精神的特点： 创新精神、冒险精神、执着精神、奉献精神、 宽容精神、全球战略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、外交家的气度和手腕、理论家的博学多识。 第五章 财务管理咨询 财务 是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。 ‖ 企业资金运动动态表现的 现金流动 ，又可进一步区分为以下三种类型：第一，经营性现金流动。 第二，投资性现金流动。 第三，筹 (融 )资性现金流 动。 财务管理咨询的作用： 1．提升企业。