经销商管理完全手册

经销商管理完全手册内容摘要：

制造企业的产品新进入一个市场时，代理产品的经销商的最大价值在于其网络优势； ●要把握准产品在市场低谷期的主要矛盾，并不是经销商经销你的产品的积极性高低，而是经销商掌控通路的能力强弱； ●同时安排一些尽管不熟悉客情关系但有干劲的自家业务人员，跟着具备成熟网络的经销商一起工作。 既能尽快有效地掌控市场，又能弥补经销商的积极性不足； ●通过搭载现成经销商的成熟网络辐射市场，是让毫无 知名度的新品牌迅速扩大与消费者接触面的有效手段。 要健强大的营销网络，困难在何处。 ●首先，销售渠道和网络往往是独立于企业之外的，企业只能适应它，却无从把握它。 这种独立性意味着经销商与制造商具有不同的利益，当有更大的利益诱惑时，经销商的忠诚度就会发生动摇。 ●其次，销售渠道和网络具有共享性。 所谓“共享”指的是竞争对的之间可以使用同一个批发商。 大多数制造企业在营建产品的销售网络过程中，都期望通过对经销代理商各方面的支持，求得产品流通领域中的回报。 然而，几乎很少有制造企业把经销代理商当作“自己人”来看待，其真正 原因是，经验告诉他们：你对经销商的过多投资，极有可能是为他人做“嫁衣”，哪怕这一件“嫁衣”不一定由你的竞争对手来穿，也有可能为其他产品的制造商所享用。 ●最后，对掌控商品流通网络的经销商而言，由于支撑其发展的重要基础是经验，不少经营者往往没有受过专业的系统培训，公司没有专业的业务队伍，没有完整的业务计划，二级批发商和零售商管理系统比绝大多数经销商都是进行综合经营，而非单一品种经营。 在这种情况下，人力、物力和财力都不集中，经销商的市场开发和维持、管理能力远远低于制造企业所要求的水平。 这也是笔者们不少高要求的 跨国企业找不到比较理想的经销代理商的根本原因。 小组讨论：有效掌控营销网络的矛盾 ● 如果制造商过多地与二级批发商接触，引发二级倾向于向厂家直接进货，而影响一级批发商的积极性，怎么办。 从单一地管理一级批发商到进一步直接管理二级批发商，既能够直接掌控第一线市场，又有效管理产品的市场价格体系，还加快商品的市场流通。 其中的关键是，如果你在与二级批发商签订产品经销合约以后，并非鼓励他们直接向厂家进货，而是激励他们多向指定区域一级代理商进货的积极性。 唯一的不足是你得额外给出二级经销商的奖励，不过，所换来的是得大于失。 ●由于批发商掌控零售点网络的直接性，一旦出现利益驱使，批发商左右零售点的进 货品牌或品种时，制造商该如何使力。 其实零售点的进货品牌或品种的市场运作完全可以掌握在企业自己的销售人员手上。 首先，经销商把货送到哪里，你的销售人员就应该跟进服务到哪里。 其次，你完全可以做到是否让某家批发商从某家零售点赚钱，如果他的运作损害了你的企业利益，你可以马上换另一家批发商进该零售点，其中的关键在于该家零售点的市场推广是你出的钱。 ●为了做到了上述有一点，势必会出现同一家零售点，同一个销售产品，至少会有两个业务人员同时拜访管理 的重复拜访现象。 由于他们各为其主，经常会出现对零售商管理的政策不一致和相互冲突，甚至给零售商有可乘之机，出现这种状况又怎么办。 不妨尝试制造商和经销商的销售队伍合二为一（即品牌销售联合体系统）。 双方统一组合成专一品牌的零售点销售管理队伍，有专一的品牌销售经理和品牌访销人员，由于经销商控制服务、开票和发货，由制造商负责策略、培训和产品营销„„这样做的最大好处是有利于充分提高经销商的网络价值和制造商的市场营销力度，在没法使经销商做到单一品牌专卖的情况下，“销售联合体”这种形式不失为一种既降低制造商的直销成本，又 避免单纯的代理命运完全被经销商掌控的过渡办法。 辩论擂台赛之一：销售中间环节多是利大于弊，还是弊大于利呢。 ●有人说，过多的中间环节导致过小的商品利润空间，其结果是大家都没积极性。 ●也有人说，适当增加中间环节会有利于低知名度产品在市场上推波造势，从而加速产品市场的成熟。 那么你的观点呢。 经销商管理完全手册 5 202023 1 主题六：利用中间商 辩论总结（一）：销售的中间环节太多所导致的„„ 如果产品流通的环节过多、渠道过长，一方面使制造商的商场调控愈加困难，企业营销意图传导的有效怀明显降低；另一 方面，一旦制造商要调动中间环节的积极性，得为每一环节都留有利润。 这意味着，也许你的产品的出厂价很有竞争力，可到了零售商手中时就一点没有竞争力了。 因为一旦某种产品的利润空间大了，参与转批的经销商就会多了。 重要结论 不少产品之所以不赚钱，往往并非是竞争对手导致的，更多的是同类产品不同经销商之间竞争的结果。 辩论总结（二）：销售的中间环节多，不一定是坏事 从另外一个角度来看，你的产品的销售中间环节越多，就会有更多的经销商来参与推动你的产品，你的产品市场铺货率也会越高。 而产品的铺货对于刚入市的新产品来说，单靠少数 几家经销商孤军奋战是很难扩大整个市场的。 重要结论：销售中间环节的真正症结不在于中间环节数量的多少，而取决于中间环节滋生的方向。 横向发展的中间环节的价值远超过纵向的发展。 案例分析：“水涨才能船高”的故事 一家保健品公司的张经理找到笔者，和笔者探讨了这样一个问题：对于他们新上市的产品在华东地区究竟设置多少个经销代理商比较合适。 因为他也明白代理商过多，不利于调动他们的积极性，而且易埋下产品价格体系的隐患；而代理商过少又不利于产品的快速辅市。 当时，笔者们建议是：这主要取决于你的候选代理商的市场活动能力。 三个月 后，张经理在电话中对笔者苦笑道：他已经确定了六家规模和实力相当不错 的代理商。 可现实是，此类经销商的“商品转批”过分发达，而真正支撑市场向零售点做直销的都是分散的“二批”。 笔者认为：“要么你逼代理商去开拓直销市场或你自己的业务人员帮助其去开拓直销点，要以你想法刺激“二批”从“一级”代理商进货的积极性。 ” 半年以后，这一次张经理在笔者办公室内呆了很长时间：他们公司已经投了几百万的广告，可产品市场还是没法与其匹配，分析其中的主要原因是产品的市场辅货率不广。 笔者问：“你是否对‘二批’作了工作。 ” 他说：“别提这事 了。 有些‘二批’你一和他接触，他就希望与你进货，否则兴趣不大。 还有一些，其综合实力根本无法满足笔者们的要求，更糟糕的是，由于笔者常邀请一些“二批”来笔者们公司共商市场开发大计，北上了有直接让他们从厂家进货的嫌疑，一些代理商纷纷谴责笔者们数典忘祖、见异思迁。 但要他们扩大铺货面，他们却担心这家坏帐而不送货，那家只做现款交易，笔者还真不知下一步该怎么办。 此时此刻，一个大胆的计划在笔者的脑海中萌生。 张经理的产品之所以市场进展有限，其根本原因是其产品的市场基础太浅，笔者必须先要给他的产品市场“注水”，水涨才能船高 嘛。 于是笔者建议他大规模扩大产品的代理商，目的很简单：往他的产品市场基础里灌水。 当然，为了不损害现行经销商的积极性，笔者建议张经理找来了所有的现行代理商，笔者花了整整半天的时间以“水涨才能船高”的道理赢得了他们对这场扩大经销商“游戏”的理解。 不过，这是建筑于在一年以后要从这众多经销代理商中最终通过优胜劣汰筛选至六至八家，并以符合笔者们制定的规则的前几名为限。 事实上，经过一年的大浪淘沙，最终笔者是达到了两个目标： 其一，最后取胜的经销商既是通过比较公正竞争产生出来的，又相对比较符合制造企业的要求。 更重要的 是，使制造商从一个被动的地位转变为了能够掌控经销商的主动地位； 其二，笔者不得不感谢众多的经销商（最多时曾达到三十多家），他们都有意无意地为张经理的产品市场注了不少水，从而为产品打下了比较所扎实的市场基础。 以上只不过是笔者的综合战略中的第一步，在产品走过导入期之后，笔者开始实施了“充分利用各路销售中间环节”的第二步战略：笔者在筛选有限的一级代理商的同时，又大量开发了二级代理商（他们地是向零售让直销的重要支撑面），不过，笔者并没有让“二批”直接来向笔者进货，而是让他们更多地为一级代理商出货。 为了调动“二批”的积极性，笔者和合适的二级代理商也签订了供销合约，如果他们能够完成预定的销售目标，除了能够享受到一级代理商所给予的奖励之外，还能取得制造企业兑现的额外收获。 这样做的最大好处在于：往往“二批的综合实力较弱，很少能够直接得到制造商的青睐和关心，不过，正是这些众多的小企业才形成了一支不可轻视的市场中坚，哪家制造商能够重视他们，哪家最先把握他们，哪家就能在共享的网络通路上占尽优势。 最终一个令人皆大欢喜的结果是，制造商在调动“二批”的过程中，不但丝毫没有影响一级代理商的积极性，还大大激发了一级代理商的危机感。 因为 如果没有“二批”的支撑，他们的优势将成为无本之木。 于是，他们就不断地希望张经理能够多分配一些得到支持“二批”帮他们出货，以帮助他们扩大商品流通。 故事说到这儿，不知你从中体会出了没有：产品的网络营销是，成也“中间环节”败也“中间环节”，两者之间的差异才一步之遥，关键是看进入了良性循环还是恶性循环。 重要结论：类似上述这类充分利用中间商的药方，有三个非常禁忌： ●其一：这样做，对制造商营销人员的需求量会增加，营销指标的压力也应同时上升。 ●其二：这样做，如果没有得力的管理措施，企业将会被烂帐所困扰，并将出现客 户之间低价位跨区域相互冲击市场的现象。 ●其三：这样做，在如何使你的产品经销商数量由多缩小的工作，具有极大的挑战性和艺术性，否则开局容易收局难。 不过，期望与挑战本来就是互为依存，如果你的期望值过高，其风险自然就低。 辩论擂台赛之二：制造商对经销商实行商品返利是利于刺激销售，还是导致价格混乱 为了提高产品的市场竞争力，制造企业开始尝试年终甚至季度的销售额返利促销手段，其比率从 1%至 5%不等，有的甚至更高。 于是，跟风者不断。 有人说，这样做有利于鼓励经销商扩大销售，扩大市场占有率，从而达到增加企业利润的目的。 也有人说，这样做使得经销商受“扣率”的驱动，容易将所经销的产品跨区域销售，而且，为了增加所窜货物的竞争力，往往是低价冲击，造成产品的市场价格十分混乱。 究竟孰是孰非，有待双方辩家作出决断。 辩论总结：其实，对经销商实行“返利促销”的初衷是为了提高经销商的积极性，至于其容易演变成“返利”等于“降价”，并不是促销本身的罪过，而是管理的漏洞。 本来，任何促销都难免利弊共存的。 其关键是如何把握分寸，扬长避短。 正误判断 ●有一种观点认为，虽然“返利”因素导致你的产品市场价格混乱，但至少说明市场在关注你的产品。 本来对 通路的商家来说，只有卖不动的产品其利润才高，而畅销的产品往往利润很薄，大家齐参与，都想插一手。 于是，僧多粥少，利润自然就不多。 现在，我的产品经销商能主动让利，这种价格竞争对打击竞争品牌还是有利有。 你认为这种观点是正确还是错误。 ●另一种观点认为，关于经销商彼此让利所导致的“窜货”现象，其实，不管市场上的货来自何方，只要都是我们的产品，总是在消化同一家企业所生产的量。 并且，货往某一区域“窜”，至少说明了在这一地区你的产品形成了一个热点。 有时候这个热点还能带动周边的产品市场启动。 你认为这种观点是正确还是错误。 如何根治产品市场价格混乱的病症。 ●首先得故本清源，从堵住源头抓起。 不少企业以为，花大力气整顿所在地区统一的产品出厂价、统一的代理商批发价，就能稳定价格市场。 其实，这只是基础工作的一部分而已，除此之外，对制造商来说更重要的是管理好价格以外的奖励。 现实中不少的经销商都把还没有拿到手的奖励提前用作变通让利。 所以，关键还是取消“扣率”为好。 同样要达到鼓励经销商扩大本产品销售的目的，方法有很多，比如，如果经销商的营业额做到了 1000 万，你要返利 1%（即10 万），有很多东西可以送，有些东西甚至比经销商直接拿到钱 更有价值，其中的关键当然取决于你是否真正迎合经销商的需要。 ●加强制造商产品的发货管理，实行产品代码制也不使为控制窜货，寻找低价位的冲击源头的好办法。 比如，你可以为不同区域，甚至不同客户编制相应的代码，印在产品的外包装上，最好是根据销售计划数，在产品的制造过程中就予以打印，并在企业的仓库中作不同的堆列，以便有的放失地给客户发货。 如果严格管理的话，从某种意义上来说，这是对有意恶性抛售低价货的经销商一种不小的威慑力。 因为一经查实，该客户自然会受到从重处理。 ●加强对销售通路的管理，规范相应的价格体系，这种正面 疏导的作法还是要长抓不懈。 至于你抓得是否有效，除了提高企业相关人员的责任心之外，还得注意相应的科学合理性，否则，企业的主观愿意是一回事，通路的实际操作又是另一回事。 具体的做法，比如：可以试行经销商出货信息反馈制，制造商可以特制本产品的经销商专用送货单，经销商在送货开单的同时有一联返回给制造企业，并由制造企业相应的市场管理人员负责与零售商的实际收货联核对。 这样做的最大好处是，既控制了开票的价格，还能直接掌控产品市场的流量，并且 又可以用作零售商直接奖励的依据，并非仅仅是减少相当一部分的通路价格混乱现象，可 谓一箭三雕。 ● 从严控制免费赠品是另一个控制价格的关键。 不少经销商就是拿着这种“合法的赠品冲击正常的价位。 免费赠品从申请、计划到发放应层层审批把关才能落实到客户手中。 如果赠品是用作零售点的奖励，制造商应直接送货到位，不容许中间商转送，尽量减少经销商折价向零售商收购的可能性。 在实施上述办法的同时，还应尽量压缩用同一产品作奖励的数量。 可能你认为用本产品作为赠品，一来可以多消化一些产品的库存，增加一些销量，二来赠品的价值中毕竟还含。