知识管理资料汇编

知识管理资料汇编内容摘要：

涉到 “吸收能力 ”与 “相关性 ”。 所谓的“吸收能力 ”指的是在知识创造方面的能力较落后的国家，对较先进国家所移转知识的吸收能力；而 “相关性 ”所强调的是知识的创造必须是一个有系统的累积过程。 它应该是可以分享的。 举例来说，就像不少理工学院教授发表的学术期刊 论文数量很高，但所发表的论文是否与产业需求相关。 这才是值得探讨的。 而在 “知识流通 ”方面 ”所强调的是 “蓄积 ”与 “扩散 ”；知识流通要考量可行性，例如路径、媒介与相关机制等，让知识以最方便的形式扩散。 在 “知识加值 ”方面，可分三个部分来探讨：一是 “互补性知识 ”－－如技术与行销；其次是 “互补性资产 ”－－如实验室、创业精神等；第三则是 “互补性产业 ”－－如ＩＣ设计与精圆代工业的关系。 第三个主题是 “知识型企业经营 ”： 知识型企业在策略、组织、人力资源、企业文化等与过往型态的企业皆有所不同。 第四个主题是 “智慧资本 ”： 我们都 知道： “资料 ”经整理后有用才成为 “信息 ”，而信息能与决策相关才被称之为 “知识 ”，知识若能用以指导未来方向，我们则称之为 “智慧 ”。 在知识经济的时代，公司所能掌握的 “智慧资本 ”堪称是公司最重要的资产。 第五个主题是 “知识社会 ”： 这有两个最重要的议题： “法律 ”与 “福利 ”。 有关知识经济时代的法律问题，刘尚志教授才是专家；而有关于福利问题呢，我想提出来讨论的是对 “知识残障者 ”的辅导、照顾。 比如有非常多的人到现在都还不敢用金融卡提款，他宁愿到柜台领钱；这种情况下如何推广信用卡。 纵然信用卡有多方便，但就是有人不认它、不用 它。 像芬兰的人口只有５２５万人，大部分民众不懂英语，英语普及度在北欧四国最低，但它的科技实力排第五名，人力素质排第三名；它的作法是大量培养博士生来普及知识，并以一国之力集合优秀人才、财务、物力来成就如Ｎｏｋｉａ这样的国际企业。 去年１１月９日在《财富》的一项特别报道中，对于企业界正热中的 “知识加值 ”与 “技术包装 ”等议题，有着颇为深刻的描述。 很显然，知识管理已成为现代化企业竞争的重要策略议题。 目前全球无数个顾问公司或软体服务业正进行所谓 “知识产业 ”的加速缔造。 许多大公司则纷纷透过并购的方式，迅速取得知识或技 术资源，主要目的即在优化知识能力之竞争基础。 知识经济其实可视为知识创造、传送及加值系统在各类经济活动中的表现。 简言之，知识经济有如下之特质： １．知识在各种交易活动，其重要性日增，且知识本身即为一买卖标的。 ２．在经济转换及加值过程，知识性资产表现出共存性的特征。 ３．无论是有形或无形之知识资产，其管理之实务需求将越来越多，而方式也越来越复杂。 对于企业管理理论的冲击，可能想见，相关之讨论将极快速成长。 在数位化、宽频化、虚拟组织，甚至移动通讯等，以及企业与企业、企业与顾客之间各种互动行为的改变与市场 展现的新风貌，当可刺激企业理论另一波的讨论与成长。 展望未来，从知识产业的角度， 可归纳如下几项发展趋势： １．技术及市场快速变化及全球技术标准化的问题；先进国与落后国差异将持续扩大。 ２．受到新科技的冲击，组织结构亦因而改变，形成沟通、整合，协调与竞争并存的机制。 ３．产业的策略议题－－国际化、全球化、智慧资产的增生、中小企业（尤其是高科技型）的滋生与茁壮等，均甚令人瞩目。 ４．技术取得、投资评估、财物工程或股权结构之调整等，成为企业行为面临考量的重要因素。 科技管理学界可从根本的人才培育与教育训练方面 着手，提供最新、优质的知识价值传送；同时，科管学界研究空间非常宽广，包括知识管理与组织规模、创新强度以及绩效评估等，从产业技术策略到政府的科技政策或国家创新系统等，均可进入深入的研讨或个案的建立与消化。 上述一些知识产业的议题，当是值得吾人进一步地思考与推敲。 6. 企业知识管理三要素 通过分析众多企业的知识管理，我们发现了三个彼此密切相关的必要事项，它们可以对经理有所帮助。 首先，企业必须从自己的高层经理做起， 总是将知识看作一种整个机构的现象，并形成对待知识的共识。 这之所以格外重要，是因为知识对个人行为及 任何员工决策的作用通常不大明显。 不过，必须要由管理层来做这些工作。 为了具体一点，下面列举了一些经理们可以遵循的行动指南： 在本地层次上形成共同认识，这是由于知识习惯于发展成一种本地现象（就是说，在同一间办公室、同一个部门或同一家机构内）。 让个人有众多连续的机会讨论并争辩知识的含义。 帮助个人确定他们当前的及所希望的知识角色。 向个人提问以确定知识对群体行为和流程的含义。 其次，经理们必须非常执著地在自己的知识体 或者更精确地说，在他们以为自己知道的事物中 找出错误并加以改正。 这点很有必要，因为正如我 们已经强调过的，知识必须被看作是流动的；它需要不断的更新、检查、再检查。 下面是一些问题，可以用它们对产品、服务、顾客关系、开发新市场等所有方面的事项或主题进行提问： 对考虑当中的不同方面，我们知道些什么，或者我们以为我们知道些什么。 我们已确定了自己的想法、观念、假设和计划了吗。 我们所知道和不知道的东西如何影响了某个人的决策。 我们需要知道什么。 它和我们认为我们所知道的有什么不同。 我们必须找出什么样的错误。 它们可能会如何影响我们的决策。 我们如何避免这些错误。 最后，经理们必须监测他们自己以及他 们的机构。 他们必须保持警惕，以便发现并改正了解过程中的错误 该过程是指企业上下产生、交流和利用知识的所有方式。 下面是一些经理们必须面对的行动型问题： 在创造、共享和重复利用知识中，哪些人扮演了哪些角色。 哪些人或哪类人没有参加围绕某个事项及主题进行的讨论。 他们的参加将如何改变知识的内容和流动。 机构的结构和体系如何促进或妨碍了知识流。 无形知识如何影响了有形知识的产生和传播。 技术应用如何发现并影响了无形知识。 试验在知识的产生中扮演了什么角色。 7. 知识管理的“地图” 夏敬华 孔祥云 身处异 乡的人，在陌生的环境中如果没有地图，简直寸步难行。 变革对企业而言，恰如“异乡”之痛 —— 前面会有什么困难。 还要走多远。 能最终到达目的地吗。 最糟糕的莫过于迷失在变革的迷宫中。 此时，方法论“地图”成为获救的法宝 —— 人们常常并不是畏惧改变，而是害怕未知。 知识管理项目牵涉到组织中的人、过程以及技术等方方面面的变革，诸如如何激励共享知识的文化。 如何理顺知识生产的过程。 如何配置合适的技术系统。 为了保证知识管理项目的顺利实施，在实施项目之前，首先还得画幅“地图”—— 建立知识管理实施方法论，既帮助企业从大处着眼规划未来， 又脚踏实地地从小处入手协助员工进行知识管理工作。 为了画好这幅“地图”，需要做好以下工作：首先，要认识到知识管理项目的变革本质；其次，要描绘出这幅“地图”的总体框架，更关键的是要标出“地图”上的要点，多个要点相连就构成了这幅“地图”的核心路径。 . 变革过程 在实际应用中，知识管理项目常常是多种类型的交叉和整合。 从决策意义上来看，知识管理项目也注定要整合不同类型、不同层次的知识（图 1）。 企业 IT建设所形成的数据和信息的汪洋大海，增大了企业决策的复杂度。 这样，相应地要求企业增强不同层次的决策能力 —— 从个人的 知识能力到组织的协作能力，以及整体的前瞻性、战略决策能力等等。 这些能力都离不开对知识的整合和管理。 具体来说，个人知识创新能力通常需要进行个人知识管理才能得以提高，而组织知识管理则可以提高组织的知识协作能力，企业的战略决策能力也离不开对组织外知识的管理，如需要集成客户、供应商、合作伙伴等的外部知识。 图 1不同类型知识管理的整合 知识管理项目不只是一个技术项目， 它在本质上是企业的变革过程。 彼得圣吉认为，为了保持变革的持续进行，至少有三种通过相互依存关系而存在的变革强化方法，即强化个人成果、建立有责任感的员工网络以及改善企业业绩（图 2）。 对变革创新的投入产生出了新的学习能力和个人成就（ R1）；通过非正式的关系网，使参与和了解的人越来越多（ R2）；最后学习能力产生出新的企业方式、企业成果并增加了信誉（ R3）。 所有这些都使人们越来越愿意投身于变革活动，于是投入的程度就不断加深。 图 2 深层次变革的成长过程（来源：彼得 .圣吉） 同样，为了保证知识管理项目的顺利实施，也必须至少能够在上述三个方面取得进展，如通过知识交流和共享提高个人学习能力、通过试点成功而获得示范效应、通过取得直接的经济绩效而增强信心。 那么怎样才能取得这些成果。 如何知道取得了这些成果呢。 所有这些并不只是安装一套系统让大家用就可以了，问题远没有这般简单。 . “地图”要点 项目实施方法论的关键，是要反映出在战略规划、业务规划、系统实施以及评估与改进等方面系统性 的指导意见，并能够将成熟的项目管理、变革管理贯穿始终。 目前，不同的公司在导入知识管理项目时通常会遵循不同的流程。 一般而言，知识管理项目实施方法论包括三个层面，即战略层面、实施层面以及保障层面（图3）。 图 3知识管理项目实施方法论 就像一幅地图总有要塞也有小城，既有骨干大道又有旁支小路一样，知识管理项目实施方法论这幅“地图”也有要点。 认清并掌握这些要点，我 们就可以更有效地确保知识管理项目的顺利实施。 那么，在这幅“地图”上，到底有哪些值得特别注意的要点呢。 对一个具体的知识管理实践来说，通常要从企业战略的高度出发，将知识管理战略和业务战略紧密融合。 那么为了实现这种融合，就需要知识管理战略融合模型 —— 这是“地图”上的第一个要点。 在此基础上，需要对企业的知识管理现状进行认识，如进行现状调查和分析、确定其成熟度、归纳相关需求等。 为达到这个目的，我们需要有一个知识管理诊断模型，这是第二个要点。 有了整体的战略融合模型，又有了诊断模型，这样就可以有针对性地设计企业知识管理项目导入的策略。 如确定什么样的知识管理目标。 是一次性全面导入还是渐进导入。 是偏于对系统的管理还是偏于人的管理。 这些都是第三个要点—— 知识管理策略模型所要考虑的问题。 在确定了知识管理策略的基础上，还需要规范、明晰、阶段化的知识管理实施路径，这构成了“地图”的第四个要点 —— 知识管理路径模型。 为了保证知识管理路径能够畅通，还需要有一种机制去定性或定量地测量知识管理在实施路径的各个阶段所取得的成果，并对实施形成反馈和调节。 这就是第五个要点 —— 知识管理测度模型。 这样，五个要点、五种模型构成了知识 管理实施方法论的关键路径。 在具体实践中，需要将它们有机整合起来，具体来讲，就是“以战略融合为出发点，从认知开始，沿知识管理实施路径，用策略推进，以测度反馈，最终实现从现状（ ASIS）到未来（ TOBE）的转变”。 . 知识管理不神秘 都说企业的竞争归根结蒂就是人才的竞争。 对老板而言，“骨干”离职后，可能意味着企业核心技术、重要客户等等也随风而去。 虽说“铁打的营盘，流水的兵”，难道这能成为老板的安慰吗。 知识管理的实证在于把存在于脑海中混沌的“知识”、“经验”固化下来，并且有序地管理起来，达到共享和重用的境界。 这样 的境界是否可望而不可及。 金蝶国际软件集团上海开思软件有限公司总经理孙峰先生如是说： 知识要管理，沟通跨鸿沟； 知识要“直观”，管理须“简洁”； 上马有准则，实施分步骤。 8. 知识管理 ABC 杨飞云 编译 . 知识管理的简介 不幸的是，目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义，就如同当初知识是有什么构成的一样没有统一意见。 由于这个原因，我们最好从广义来理解知识管理。 简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的过程。 最普遍的是，在公司的雇员、部门、甚至与其他公司一起努力设计最好方案过 程中创造和共享知识价值。 值得注意的是这个定义中没有说到技术，虽然知识管理经常需要 IT技术帮助，但是知识管理本身不是一门技术。 高尔夫球童可以看作一个知识工作者的简单例子。 好球童不应该只会背球棒和捡球，当高尔夫球者咨询时，一个好的球童将会给他提供一些建议，如“由于风的存在使得第九个洞比实际长 15码”。 一天工作完成后，准确的建议可能使得球童获得更多的小费。 在另一方面，从球童建议中获得利益的高尔夫球者更有可能下次再到这里打球。 如果一个好球童愿意把他知道的知识同其他球童分享的话，那么最终他们将获得更多的小费。 知识 管理如何运做使得这种情况发生呢。 球童的主人可能会做出决定，由于分享他们的小费，给他们提供流行商品的信用作为给他们的奖励。 一旦这个最好的建议收集起来，球场的经理将把这信息汇集在笔记本上，并且把他们发给所有的球童。 一个设计良好的知识管理计划最终结果使得每个人都赢。 这个例子中，球童获得更多的小费和可以买更多的商品；高尔夫球者由于他们从球童集体经验中得到技术会打得更好；而球场的主人也获利，因为较好的得分带来更多的回头客。 . 智力或知识资产的构成 并不是所有的信息都是有价值的。 因此，由公司自己来决定什么样的信息才是 智力和知识资产。 然而，一般来讲，智力和知识资产可以分成两类：显性知识和隐性知识。 如专利、商标、商业计划、市场研究和客户名单这些都是显性知识。 根据实践经验来看，显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存。 比较难理解的是隐性知识这个概念， kn。