最新电大考试资料--20xx年7月电大企业集团财务管理(开放本科)期末复习指20xx062

最新电大考试资料--20xx年7月电大企业集团财务管理(开放本科)期末复习指20xx062内容摘要：

的有（ CDE ）。 62．偿债能 力可以分为（ AC ）等大类。 A. 短期偿债能力 B. 固定偿债能力 63．学习与成长维度的概括性指标有（ BCD ）。 64．业绩评价工具主要有（ ABE ）等。 度评价 （ EVA） （ BSC） 65．集团战略与 分部财务业绩评价指标（ DE ）。 、分部业绩与评价指标 、分部业绩与评价指标 、分部业绩与评价指标 三、判断题：（正确的在括号内划“√”，错误的在括号内划“”） ，“产权”应成为维系企业集团的纽带。 （ √ ） ，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。 （√） 能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。 （） ，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。 （√）5.“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。 （ √ ） ，“市场”与“企业”是相同并可以相互替代或互补的机制。 （） “会计意义的控制权”的定义标准，母公司对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子公司。 （√） 、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。 所以，“企业集 团”本身也具有法人资格。 （ ） ，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。 （ ） .（） ，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。 （√ ） ，资源优势是企业集团成立的前提。 （） ，管理优势则是企业集团健康发展的保障。 （ √ ） 7 ，主要依据母公司战略定位、产业布局等 因素。 （ √ ） ， 集团 总部 与 集团 下属单位 之间不 存在 “ 上 下”级间的财务管理互动关系。 （ ） ，即 U 型结构、 H型结构和 M 型结构。 （√） ， U 型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。 （ ） ， 影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。 （ √ ） 、复杂。 （ ） 事业部本身 并不具备法人资格。 （√ ） ，企业集团 财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。 （ √ ） ，董事会是最高权力机关。 （ ） 23. 集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。 （ ） ，企业集团内部各级财务组织得到细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制 —— 尤其指权利划分）的影响。 （√） 25.“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。 （√ ） 下，集团大 部分的 财务 决策权 下沉在 子公司 或事业部。 （√ ） （含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。 （ ） 是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间 组织。 （ ） ，具有双重身份。 （√ ） 、管理，而不在于 代表总部对子公司进行监督。 （ ）。 （ √ ） ，追求集团整体效益。 这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。 （ ） ，任何企业的发展速度都不是任意而定。 集团发展速度受制于现有资产的周转能力。 （ √ ） ，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。 （√ ） “股权融资”和“内源融资”两类。 （ ） 经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。 （ √ ）。 （ √ ） 、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。 （√ ）。 （ ） ，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。 （ ） ，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。 （√ ） 旧，一般认为属于外源性融资。 （ ） ，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。 （√ ）。 （ ） ，但无有机会成本。 （ ） ，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。 投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。 （） 47．通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。 但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。 （） ，都是企业集团战略规划的核心。 （ √ ）。 （ √ ） ，任何企业集团的投资决策权都 集中 于集团总部。 （ ） ，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。 （ √ ） ，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者。 （ √ ）。 （ ） 以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。 （ √ ） ：一是倒挤法，二是相加法。 一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。 （ ） ，一般适合于合并或目标公司为上市公司的情况。 （ √ ） ，甚至同一方法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异。 （ √ ） ，现金支付的比率一般都比较高。 （ ）。 （ √ ） ，可单 独使用，也可以组合使用。 在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。 （ √ ）。 （ ） ，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。 （√ ）。 （√ ） 、外部资本市场之间的对接或互补交易，不属于内部资本市场交易。 （ ） 集团成立的财务公司，其 服务对象 既可以 为企业集 团内部成员企业 服务，也可以向 社会提供金融服务。 （ ） 大财务决策，因此， 股利类型、分配比率、 支付 方式 等财务 决策权都 应 高度集中于集团 总部。 （ √ ） 8 ，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。 （ √ ）。 （ √ ） ，没有投资需求也就无须融资。 因此 ，企业集团融资规 划应与集团总体 投资需求相匹配。 （ √ ）。 （ √ ）。 在这里，有剩余现金流但是没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。 （ ） 资金集中管理模式 中的总部财务 统收统支模式 ，有 利于调动成员企业开源节流的积极性。 （ ） 、内部资本市场运作提供有效平台，因此， 财务公司注册资本金 只能 从成员单位中募集。 （ ）。 （√ ） ，获得 商业 银行的集团统一授信 有 利于成员 企业 借助集团资信取得银行授信支持 ，提高融资能力。 （ √ ） ，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。 （ √ ）。 （ ） “做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。 “做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。 （ ） ，在考虑环境变化和管理要求等多种因 素的条件下，具有可实现性和挑战性。 （ √ ） 、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。 作为常设机构，工作组应该单独设立。 （ ） ，拥有集团预算决策权。 （ √ ） ，则总部有权直接下达预算目标。 （ √ ） 83.“自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍接受的模式。 （）。 （ √ ） ，以维护预算权威。 没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。 但预算刚性并不等于预算固化。 （ √ ） 直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。 （ ） 、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。 （√ ）。 （ ） 89. “自上而下”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。 （ ）。 （ ） ，它不应被当作一种“数字游戏”。 （ ） ，两者缺一不可。 （√ ） ，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。 （√ ） ，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。 （ ） 反映反映了企业在一定时期间的经营 性收益，它是企业利润的根本来源。 （ √ ）。 （ ） 97.“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。 （√ ） 98.“负债”是公司将在履行的责任与权利。 （ ） 99.“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。 （ √ ） 100.“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。 （ √ ） 上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。 （ ） “营业收入 营业成本 营业税金及附加”定义为营业毛利额，而将“营业毛利额 销售费用 管理费用”的差额定义为息税前利润。 （√） ，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。 （ ） 、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。 （ √ ） 、流动负债的结构相关。 （√ ） 包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。 （ ） ，如财务上的投融资决策权、分红决策权等。 （ √ ） ，也称边际贡献。 （√ ） ，具有一定的主观性。 （ ） “资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。 （ √ ） 、综合反映。 （√ ） ，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。 （√ ）。 （ ） 9 、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。 （ ）。 （ √ ） ，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样。 （ ） ，国有企业平均资本 成本率统一为 %。 （ ） EVA 进行评价，其核心是确定 △ EVA 是否小于零，也就是“当年 EVA上年 EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。 （ ） ，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。 （ √ ） 、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。 （√） 四、计算及分析题： 定某企业集团持有其子公司 60%的股份，该子公司的资产总额为 1000 万元，其资产报酬率（也称为投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为 20%,负债利率为 8%，所得税率为 25％。 假定该子公司负债与权益（融资战略）的比例有两种情况：一是保守型 30： 70，二是激进型 70： 30。 对于这两种不同的融资战略，请分步计算母公司的投资回报，并分析二者的风险与收益情况。 解： （ 1）息税前利润 =总资产 20%： 保守型战略 =1000 20%=200（万元） 激进型战略 =1000 20%=200（万元） （ 2）利息 =负债总额负债利率 ： 保守型战略 =1000 30% 8%=24（万元） 激进型战略 =1000 70% 8%=56（万元） （ 3）税前利润（利润总额） =息税前利润 — 利息 ： 保守型战略 =200— 24=176 激进型战略 =200— 56=144 （ 4）所得税 =利润总额（应纳税所得额）所得税税率 ： 保守型战略 =176 25%=44 激进型战略 =144 25%=36 （ 5）税后净利 （净利润） =利润总额 — 所得税 ： 保守型战略 =176— 44=132 激进型战略 =144— 36=108 （ 6）税后净利中母公司收益（ 控股 60%） ： 保守型战略 =132 60%= 激进型战略 =108 60%=. （ 7）母公司对子公司的投资额 ： 保守型战略 =1000 70% 60%=420 激进型战略 =1000 30% 60%=180 （ 8）母公司投资回报率 ： 保守型战略 =列表计算如下： 保守型 激进型 息税前利润（万元） 1000 20%=200 1000 20%=200 利息（万元） 300 8%=24 700 8%=56 税前利润（ 万元） 20024=176 20056=144 所得税（万元） 176 25%=44 144 25%=36 税后净利（万元） 17644=132 14436=108 税后净利中母公司收益（万元） 132 60%= 108 60%= 母公司对子公司的投资额（万元） 700 60%=420 300 60%=180 母公司投资回报（％） ％ ％ 分析：上述两种不同的融资战略，子公司对母公司的贡献程度完全不同，保守型战略下子公司对 母公。