华润怡宝公司人力管理战略

华润怡宝公司人力管理战略内容摘要：

对而言 )或者指某种会使公司处 于劣势的条件。 市场机 会 (opportunities)是影响公司战略的重大因素，公司所面临的机会往往取决于公 司所处行业的环境，有时可能遍地都是，有时可能极为罕见，有时可能很有吸引 力，有时也可能引不起多大的兴趣。 市场威胁 (thre华润怡宝 ts)是在公司的外部环境中总 存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁的因素：更便宜的技术，新产品， 成本更低等。 公司管理层的任务就是：确认危及公司未来利益的威胁，并做出评价 采取什么样的战略行动可以抵消或减轻它们所产生的影响。 如果用 SWOT 方法来分析华润怡宝公司的内 部环境，基本柜架如下，见图 3— 1。 氽业内部优势 (S)： S1：品牌优势。 经过 20年的精耕细作，华润怡宝品牌已深入人心，特别是在华南区 域，品牌认可度占绝对优势。 从行业地位来看，已年销售额达 100万余吨，占到 行 jIp前三。 S2：团队优势。 经过 20余年的发展，华润怡宝公司培养了一批具有忠诚度和责任感 的高效团队，这支队伍经过市场的锻炼，愈发成熟与职业化。 S3：资本优势。 2020 年，华润怡宝公司正式成为华润怡宝集团的一级利润中心。 凭借着华润怡宝 集团的资本优势及行业地位，华润怡宝公司可以得到更大的支持与发 展空间。 企业内部弱势 (W)： Wl：产品线单一。 多年来，华润怡宝公司凭借纯净水这一单一产品拼杀市场，取得不 错的成绩，但在消费者日益多元的情况下，华润怡宝公司产品线单一成为竞争对手进攻 的主要软肋。 W2：全国拓展经验不足。 经过 20 余年发展，华润怡宝公司产品在华南区域已占到绝对 份额，增长空间有限。 一直以来，华润怡宝公司也以华南区域发展为重点。 但面临市场 的饱和，在拓展其它区域发展成为必然，但很明显，能面对全国市场管理的队伍 有限。 W3：品牌具有地域性特点。 华润怡宝公司虽然足中国名牌产品，但其客户群 主要在华 南市场，其它区域品牌认知度不高。 企业外部机会 (O)： 01：其它区域空白。 包装水行业区域性较强，发展不平衡，一级城市竞争激烈， 品牌集中度高，但中国中小城市，特别昌农村市场，包装水市场消费潜力具大。 02：行、 I址没有形成垄断。 包装水市场竞争激烈，诸侯割据，但伞困品牌集中 度不还不够高。 企业外部威胁 (T) T1：其它饮料企业的进攻。 由于饮用水市场的潜力具大，及水在人们生活中的 重要作用，加上人们健康意识的提高，许多饮料巨头纷纷杀入水行业。 T2：消费者消费的多样化。 目前饮料行业已形成碳酸饮料、 水饮料、茶饮料、 果汁饮料和功能饮料等饮料大类，在水行业方面也已形成纯净水、矿泉水、矿物 质水、天然水等系列品种，且各有用户群，因此，华润怡宝公司如何面对多元化的消费 群体是不可回避的问题。 3． 4． 1公司远景 原有公司远景：生产安全优质的饮用水，共创作健康美好的生活 公司新的远景：成为中国最受尊重的饮料企业，成为行业内核心力量 从公司远景的变化可以看出，公司不仅仅局限于原有产品角度的远景描述， 从公司成长：，公司客户角度，对公司未来的定位加以重新诠释。 更加突出了 3． 4． 2公司目标 (1)3— 5年达到 100亿的销售额 通过自然增长和收购兼并，实现 100亿销售收入。 (2)冲击区域前三地位。 从目前来看，华润怡宝公司的主要销售收入主要集中在广东市场，其它市场较弱或 处于空白状态。 在公司目标上，根据华润怡宝集团的对下属一级利润中心的要求，华润怡宝公 司做出了 3到 5年内，做到各区域市场前三的战略目标。 这一公司目标有丰富的 内涵。 是区域前三而不是行业前三，是面临公司当前又面临未来发展的一种现实 选择。 在饮用水行业，华润怡宝公司已做到行业前三，要有新发展，单靠单一产品继续 发展难度较大。 这时的策略灵活调整，不做 行业地位选择，而从区域发展的角度 看华润怡宝公司发展，定位华润怡宝公司发展目标具有可行性。 正如前文所说，从全国范围来 看，饮用水行业品牌已出现集中现象，但从地域角度来看，品牌分散明显，这时 如果华润怡宝公司借用自己多年的市场经验，冲击区域前三具有可行性。 (3)丰富产品组织 现有单一饮用水产品线难以支撑公司快速发展，因此，应通过收购兼并等手 段，对产品线加以拓展，分散单一产品竞争风险。 3． 4． 3公司策略 (1)重组组织以求增长 具体而言，从组织、流程、人才三方面强化组织拓展能力。 第一，组织方面。 改变原有 直线型组织架构，设定矩阵方式组织架构，以增 强华润怡宝公司的快速反应能力和协同作战能力。 第二，流程方面。 对华润怡宝公司核心流程进行梳理、清晰化，以实现组织信息的 畅通传递。 第三，人才方面。 加大人才培养力度，对关键人才、后备人才加以关注，以 适应公司快速发展。 (2)重构创新以求持续 在创新能力构建方面，主要从组织职能一卜加以调整与体现。 设立创新职能部 门、强化公司产品线管理，重视外部市场信息的搜集与管理，近距离接近市场， 快速反应，以适应饮料行业的快节奏发展。 第 4章华润怡宝公司 HR 分析 4． 1组织架构 华润怡宝公司采用了直线职能制的组织架构。 一方面，直线领导机构和人员，按命 令统一原则对各级组织行使指挥权；另一方面，职能机构和人员，按号业化原则， 从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定 的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的 jf：作负全部责任。 而职能机构 和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指 导，见图 4一 l。 这种组织架构在华润怡宝公司单一产品阶段发挥了积极作用。 既保证了企业管理体 系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。 但运行过程中，也有其不足之处，如职能部门之问的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示／ j‘能处理，这一方面加重了上层 领导的：【作负担；另一方面也造成办事效率低。 从 HR部门的地位来看，仅是华润怡宝公司的一个业务单元，与其它业务部门平行， 处于配合角色，很明显，根据公司新的战略，特别是华润怡宝公司在挤进全国市场过程 中，集团化管理模式明显，因此 HR的地位与管控模式需加以调整。 另一方面，原 有 }{R jf：作有几方面的不足：第一、过于强调政策的指导，这样虽 然有利于下属部 门主动性提高，但也易出现放任自流现象；第二、基础性 HR 工作较弱，这部分原 冈是政策指导型的管理方式决定的，下属部门在招聘、培训、考核等方面有较大 自主权，但专业性不够，整个公司专业水平与系统性待提高。 4． 2人员结构分析 4． 2． 1人员构成与学历结构 4． 3 华润怡宝公司 HR战略制定准备 要实现战略落地，华润怡宝公司 HR战略制定要考虑以下三个问题： (1)华润怡宝公司需要一个什么样的人才队伍。 这需要明确公司的核心能力，同时 结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支什么样的职业 化人才队伍； (2)华润怡宝公司的人力资源优势分析。 可采用 SWOT 工具，通过界定 P_oD— 华润怡宝，制 定华润怡宝公司的人力资源战略； (3)华润怡宝公司人力资源策略及流程设计。 根据华润怡宝公司人力资源战略，制定人力 资源管理策略与流程。 此部分不是本文主要内容，不作重点体现。 4． 3． 1 华润怡宝公司需要一个什么样的人才队伍 人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司 战略，不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。 同样，公司的核心价值观也 影响并决定着人力资源战略。 核心能力是建立 起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一 种系统能力。 不同的公司战略要求不同的核心能力。 然而核心能力是蕴藏于员工 个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。 人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。 于是就找到了公司战略与人力资源战略之问的桥梁 —— 通过明确公司的核心能 力，结合公司的核心价值观，就能明确华润怡宝公司需要建设一支什幺样的职业化人才 队伍，如图 46： 4． 3． 2 华润怡宝公司的人力资源优势分析 在回答了华润怡宝公司需要建 设一支什么样的职业化人才队伍的的问题之后，接下 来可界定员工的价值定位 (P)与对公司的三个选择性战略要素 (O、 D、华润怡宝 )作出 选择。 这四者就界定了华润怡宝公司的人力资源战略。 如下图： (1)明确员工的价值定位员工的价值定位 (Positions)就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。 员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什么样的人才，特别是你的核心团队。 从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。 (2)三个选择性战略要素 第一个选择性战略要素：人彳‘获取 (Obt华润怡宝 ins)方式足说公 司人才是主要采用 外部招聘还是内部培养。 所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选 占多少比例，以及把他们配置于什幺级别 ?如内部人 _才不足，不足以协助公司增 长或做出改善，则需考虑把重点暂时转移。 第二个选择性战略要素：权责 (Duty)承担方式是说工作与责任是以团队还 是以个人为重点，但二者间需要保持适当的甲衡。 第三个选择性战略要素：绩效衡量 (华润怡宝 ppr华润怡宝 ise)方式是强调短期效益还是强 调长期成就。 对于华润怡宝公司而言，员： L的价值定位 (P)与公司的三个选择性战略要素 (0、 D、 A) 可用图 4— 7内容描述： 前面已经讨论了公司运用 SWOT分析来评估公司优劣， SWOT也可以用来生成 多个可能的战略方案， TOW。