制造型企业预算管理制度

制造型企业预算管理制度内容摘要：

第一季度预算细化分解至 1－ 3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位， 以此类推。 第十 七 条 年度预算的编制程序 预算编制准备 在编制下一预算年度的年度预算之前， 预算管理小组 组织 各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度 的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，拟定预算假设。 年度预算编制流程 （ 1） 每年 10月 1日前， 公司领导班子 根据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的 预算目标。 （ 2） 根据下一预算年度预算目标和公司初步 分解的经营计划目标，预算管理 小组负责将预算目标具体分解到各部门和 单位。 （ 3） 公司预算管理 小组 制定详细的预算指导文件，在 10月 15日之前下发到各部门。 （ 4） 预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。 （ 5） 公司各部门和各 二级公司 分析以前年 度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标 、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制 下 一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。 11 （ 6） 11月 20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理 小组 ，预算管理 小组 初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。 （ 7） 公司预算 小组 负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料， 提交 公司领导班子 审议。 （ 8） 11 月 30 日前，由 公司领导班子 组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。 （ 9） 12 月 5日前，由预算管理 小组 组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门 及 公司整体预算草案，并报 公司领导班子 审核。 （ 10） 12月 15日前，由 公司领导班子 将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算 小组 确定成 文 后正式下达给各部门执行。 第十 八 条 季度滚动预算编制流程 每季度末 15 日前， 公司领导班子 围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度 预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算 小组 进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。 若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。 12 公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最后一季预算细化到 3 个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出 季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。 每季度末月 23 日之前，公司 各部门将 审核后的预算草案上报预算管理 小组。 预算管理 小组 审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。 公司预算管理 小组 负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交 公司领导班子审议。 每季度末月 25 日前，由 公司领导班子 组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。 每季度末月 28 日，由预算管理 小组 组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报 公司领导班子 审批。 每季度末月 30 日前，预算管理 小组 将经 公司领导班子 审批后的季度滚动预算 下 发执行。 第 十 九 条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。 预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年 13 度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理 小组 建议提留比例，经 公司领导班子 审批通过。 该比例一般为 10%左右，首次可以扩大到 15%以内。 在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营 环境比较稳定时，预算预备费可限定为 3%－ 5%；当预测到预算年度经营环境 变化 比例 比较大 时，预算预备费可限定为 5%－ 10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为 10%－ 15%。 第五章 预算的执行、控制与分析 第二十条 预算方案的指令性要求 公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 第二十 一 条 预算的执行部门 各 部门，各 分 、子 公司 是预算的执行机构。 预算执行的责任人。 （ 1） 各部门、分公司 的第 一负责人是责任中心预算执行的直接责任人； （ 2） 主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的 部门的预算执行负有 领导 责任。 14 第二十 二 条 预算执行控制的原则 预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。 金额管理：从预算的金额方面进行管理； 预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵； 数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面。