供应商管理全集

供应商管理全集内容摘要：

采用李科特 5 级评分 ) ,他们所预计的 2020年供应商重要性的得分将为 [6]。 其中 ,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。 1993 年 ,企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占 37% , 1997 年这个数字提高到 44% , 对 2020 的估计为 50%。 供应商对企业具有非常重要的作用 ,而且其重要性有不断提高的趋势。 因而与供应商建立伙伴关系 ,在供应链管理具有非常重要的意义。 在供应链管理的实践中 ,企业为了建立和保持伙伴关系 ,做了大量的有益的尝试 ,归纳起来 有以下几个方面 : (一 ) 将供应面 ( supply base) 缩小到可管理的水平 实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。 最优化或理性化的过程 ,就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。 从过去的情况来看 ,一般来讲 ,绝大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的供应商的数量。 实际上 ,美国在 20 世纪 80 年代和 90 年代早期都经历过急剧的供应面再造的过程。 为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的质量呢 ? 简单地讲 ,与 200 家供应商进行业务往来比与 2020 家容易得多。 而且 ,如果企业能够正确地减少供应商 ,就能够使供应商质量的平均水平得到提高。 经过选择而留下的供应商 ,应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。 因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉。 供应面的优化过程在许多产业都一直持续着。 芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的调查显示 ,1993年 ,超过 80%的被调查者指出 ,他们减少了从 1988年到 1993年期间一直保持的供应商数量 ,供应面平均缩小了 35%。 1997 年 ,大约 75 %的被调查者指出 ,在过去几年 ,他们平均缩小了 2030%的供应面。 84%的被调查者预计 ,到 2020 年 ,供应商的数量会更加减少。 只有 8%的被调查者计划 ,在未来的几年中增加供应商的数量 [6]。 (二 ) 对供应商建立高标准的绩效目标 建立高标准的绩效目标 ,意味着企业希望供应商能够以比他们的竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。 企业通常使用标杆法来进行对比 ,目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。 例如 ,摩托罗拉公司宣布 ,它的供应商必须追求和它同样高标准的目标。 它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工作 ,以满足公司对它们的要求 :与实现 无缺陷产品质量同步发展。 保持领先的产品和加工技术。 准时生产、准时送货。 提供具有成本竞争优势的服务。 综合的供应商评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商 ,按照每一步目标进行对比评价。 摩托罗拉宣布 ,已实现百万分之三点四的无缺陷率 ,他们现在正在向十亿分之几的缺陷率努力。 (三 ) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容 在实践中 ,有的企业使用 “ 选择偏爱的供应商 ” 的做法。 它们根据考察的结果 ,列出本企业 “ 偏爱 ” 的供应商的名单 ,将 “ 偏爱 ” 的供应商作为长期的供应商。 具体来说 ,是对供应商进行评级 ,将所有的供应商分为 ABC 等几个级别。 其中 A 级为最高级。 它们根据什么对供应商进行评级呢 ? 根据对供应商的表现进行综合考察 ,其中最为重要的一项就是看 ,对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合。 就是说 ,企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。 另外 ,有些企业在缩小供应面时 ,也要充分考虑对方的商业道德。 就是说 ,如何在现有的供应商中确定留下哪些而去掉哪些呢 ? 这当然要根据各供应商的表现。 在考核供应商的表现时 ,商业道德是其中最为重要的一个因素。 具体包括 ,诸如诚实交换信息、按协商的价格进行交易等等道德原 则。 (四 ) 对表现优异的供应商进行奖励 过去 ,企业总是设法寻找优秀的供应商 ,而不愿意与供应商分享由此而得到的利益。 这往往会妨碍供应商积极性的提高 ,也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。 克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一个最好的榜样。 供应商通过克莱斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供应商降低成本在现系统 ,向公司提供改进意见 ,使得公司和他的供应商在 1997 年及后来几年大约节约资金共 15 亿美元 ( Robert J . Trent ,1999)。 其中 ,很多节约是来自质量改进而带来的成本降低。 克莱斯勒按供应商的贡献与他们分享这部分利益 ,而分享又会刺激供应商的积极性。 纵观供应商管理的实践 ,奖励的方式一般有以下几种 :将由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商。 奖励以期限更长的采购合同。 在总采购额中 ,提高向这些供应商采购的份额。 公开承认其优秀供应商的地位。 在本公司业务范围内 ,为优秀供应商提供新的业务机会。 奖励排名位于前十名的供应商。 把一些新技术介绍给这些供应商。 提供让它们参与新产品早期设计的机会 ,这样的机会能为供应商带来竞争优势 ,有助于他们在合同竞标时 取胜。 (五 ) 实行供应商认证制度 供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程 ,通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。 供应商一旦经过认证 ,就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内。 它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。 认证一般只对某些特定的部件、业务有效 ,而不是对整个企业和整个产品认证。 对企业而言 ,认证工作对它所采购原材料质量的提高有重要的影响 ,因为供应商所提供的原材料的质量是评价供应商绩效的一个重要因素。 在认证工作中 ,功能交叉的团队要根据供应商的具体情况 ,为每个 供应商确定改善绩效的目标并协助他们寻找改善绩效的可能 ,比如确定减少产品的缺陷数量等等。 具体工作步骤包括 :在审计团队到达之前 ,供应商进行自检。 由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商。 对供应商 ,按他们的绩效高低排队。 供应商认证是供应商管理的一项重要内容 ,也是供应商管理的一种重要方法。 在供应商认证的实际工作中 ,特别要注意的是 ,要对供应商进行不断的考核和评价 ,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。 (六 ) 给供应商分享资源以提高供应商的能力 在过去几年当中 ,有关供应链管理的一个最显著的变化 ,就是企业在帮助供应商提高能力方面有了明显的主动性。 企业这样做的目的 ,主要是为了培养和拥有自己关键的供应商成员。 给供应商分享资源 ,帮助供应商提高能力的途径一般包括 ,实施教育和培训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等几个方面。 芝加哥州立大学 EliBroad 管理研究生院的调查显示 ,在被调查的企业中 ,实施给供应商分享资源的企业占全部被调查企业的比重 ,从 1990 到 1997 年有显著的提高 ,具体来讲 ,各种途径的使用情况如下表所示 : 资料来源 :Robert J . Trent , Achieving world class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p 通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力 ,最终达到提高本企业的竞争 优势的目的。 我们知道 ,本田汽车公司美国分公司 80%的部件都来自供应商 ,而这个数字高于其他任何一家汽车制造商。 因而对它来说 ,供应商的绩效对它的成功起着非常重要的作用。 他们在给供应商分享资源、提高供应商能力方面走在了前面。 他们配有两名员工 ,专职负责帮助它的供应商制定员工培训计划。 采购部有 40 名工程师 ,专门从事改善供应商生产率、提高产品和工作质量的工作。 为供应商提供诸如阀门、油泵等方面的技术。 应供应商的要求 ,派特别团队 ,帮助他们解决各种各样的难题。 派公司的员工定期参观和察看供应商的生产设施。 实行双方主要管 理人员的定期交换计划等等。 (七 ) 早期参与供应商的产品和工艺设计 早期参与供应商的产品和工艺设计 ,其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所有环节上获得最大的利益。 因为 ,早期的参与可以缩短供应商的产品生产周期 ,降低产品成本 ,也可以提高产品质量和工作质量。 产业周刊 ( Industry Week) 发起的 “ 美国最好的工厂 ” 竞赛结果显示 ,在最后进入决赛的所有企业中 ,有 90 %企业都十分强调早期参与供应商的产品和工艺设计。 另外 ,芝加哥州立大学 Eli Broad 管理研究生院的调查也显示 ,1990 年 ,有 29%的被调查企业进行早期参与 , 1993 年的比例为 34% ,到了 1997 年 ,这个数字增长到 67%。 显然 ,早期参与供应商的产品和工艺审计的企业 ,在明显的增加。 早期参与的益处显而易见 ,但它实施起来却比较困难。 原因之一是企业对供应商缺乏信任 ,其二是企业难以确定合适的方法。 克服这些障碍 ,充分发挥早期参与供应商产品和工艺设计的优势 ,对供应链有着非常重大的意义。 论现代企业供应商管理的新模式 —— 生态型供应商管理 摘要：随着经济发展的人们环保意识的提高，生态化日益成为现代企业发展的支撑性观念，企业 越来越多地把环境因素融入供应商管理之中，形成了生态型供应商管理的新趋势。 首先对生态型供应商管理模式与传统模式进行了比较，进而阐述了进行生态型供应商管理的意义与核心内容，最后对其实施机制进行了探讨，旨在为实现我国企业的科学管理和可持续发展提供有益参考。 在经历了工业社会带来的巨大环境问题之后，人类将社会发展的方向重新定位于人与自然的协调发展上，把产业经济和社会全面发展融合起来的生态观日益成为全球工业企业生存和发展的支撑性观念。 在这种观念的指引下，企业越来越多的把环境因素融入决策过程，产品绿色化、生产过程绿 色化和供应链绿色化等工业生态化过程在全球范围蓬勃展开。 供应商管理作为供应链管理的重要组成部分，日益成为工业生态化战略的重要环节之一。 一些著名的跨国公司如通用汽车、惠普、宝洁等已经开始把供应商纳入企业的环境管理范围，要求供应商不断评估和降低其环境成本，并通过环保导向的采购政策来影响其环境行为和获利能力，形成了迎合全球工业生态化趋势的生态型供应商管理新模式。 一、生态型供应商管理模式与传统模式的比较 传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。 生态 型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益，即资源的使用效率和环境保护，这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理，一个环境友好的供应商是有效率的供应商，而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。 二、生态型供应商管理的兴起 近年来各国的环保法规越来越严格，国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高，各类经济组织纷纷推行绿色采购政策，这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。 据美国的一项调研显示：几乎所有被调查的公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。 除了来自顾客的压力外，企业还受到来自竞争 者和投资者等方面的压力。 企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为，而要彻底的改变其环境状况，就必须从采购源头开始，把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。 通过生态型供应商管理可以使企业获得额外的好处。 三、生态型供应商管理的核心内容 1. 供应商的评价与选择。 由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节，从而提高整个链条的效率，因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节，好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。 选择好的供应商首先要有好的标准，开发基于环境 标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。 在制定评价标准时企业要综合考虑顾客的环保要求、企业的环境方针、政府法令法规等因素，抓住主要的环境指标和问题，目前供应商评价的主要标准包括：环境报告的公开披露；二级供应商的环境行为评价；有害物质和废弃物排放；禁用物质的使用； ISO4001 认证；清洁生产实施情况；资源使用效率；产品和包装的环境友好性等。 评价时，企业可以通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息，并在此基础上对供应商进行评价与分级，对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。 通常根据企业的环境表现，可分为被动性、预防型和价值导向型三类。 被动型企业以末端治理为主要行为方式。 预防型企业的治理方式以生产过程为导向，在遵守环保法规的基础上，将环境管理向供应链上下游延伸，与供应商在废弃物管理等方面进行合作。 价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一，把环境因素融入企业的各项管理活动中，将 上下游企业纳入其环境管理体系，注重对产品整个生命周期的环境改善，通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。 2. 建立战略伙伴关系。 生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作，这也是生态型供应商管理的核心内容，通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息，分担环境改善的成本和风险，提高资源的使用效率，从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。 在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的，企业可以向其供应商提出环境要求，供应商也可以对其顾客施加压力。 在环境问。