企业信息化及其管理(论文)

企业信息化及其管理(论文)内容摘要：

企业除了要考虑资本、劳动力、信息 /知识等经济要素外，企业决策时还要考虑许多非经济要素。 而这些非经济要素在企业发展的过程中往往起到决定性的作用。 一个企业为了评级，或为了成为国家重点扶持的对象，就可能会花钱买世界上最先进的电脑放在机房里展示，而不是使用；一个国有集团公司想搞一个信息系统来提高对子公司管理的透明度，经常会遭到子公司的坚决抵制，因为他们的“灰色利益”受到了侵害。 因此对于转轨时期的企业来说，体制和制度风险是战略性的，接下来才是面向市场的经营和决策风险。 所以企业信息化必须以体制和 制度的变革为先导。 也只有面向市场的企业。 才有可能理智地有计划的选择自己需要的信息技术，来推动核心业务的发展。 信息技术是促使组织结构变革的催化剂，组织变革是充分发挥信息技术优势的前提 企业信息化的实施总是依托于某一类型的组织结构，按照 Charles M. Savage在《第五代管理》一书中的观点，从管理和组织的角度，可将企业的发展划分为五个阶段。 第一阶段是工业时代早期的所有权形式，企业的所有者也是管理者，企业主要由家族成员组成，企业主以学徒的形式雇佣工人。 第二阶段是严格的等级制度，即今天还很常见的 金字塔式结构。 金字塔式结构具有责任分工明确、便于管理等优势。 但这种功能上互不干涉的顺序模式也存在很多问题，特别是在航空、汽车、金融服务行业，许多产品和服务都要求职能部门之间的高度协调，因此，又产生了第三代的组织形式 —— 矩阵组织形式。 它试图克服第二代管理方式固有的一些问题，但由于没有涉及权力分配问题，实际运用的效果并不理想。 第四代的管理方式则利用计算机和网络来保持水平方向和垂直方向上不同职能部门间的接触和沟通。 第五代管理则是组织结构扁平化、对等的知识联网、集成的过程和对话式的工作。 组织结构扁平化意味着打破部门 之间的界限，任命跨职能的任务团队，进行对等的知识联网，每个人都成为网络上的一个节点。 这使得企业能够把人员集合起来，按照市场机会去组织跨职能的工作。 团队的成员彼此依赖各自的能力，形成协作。 每个人都有可能成为项目的领导，在一个项目中担任领导，在别的项目中支持别人的领导。 人们是网络中的知识贡献点和决策点，可以感到自己的权利和价值。 显而易见，扁平化的组织结构更能够发挥人的主动性和创造性，更适合知识经济时代的要求。 目前中国企业的组织结构多为金字塔式结构，如果保持金字塔式的组织结构不变，信息化也是可以进行的。 事实上， 国内外的许多企业，其信息化进程都是从金字塔式结构开始的。 然而随着经济的发展，对企业的市场反应能力和跨地区的各部门、各企业间协作的要求不断提高，组织结构的变革势在必行，而信息技术正好为新型组织中的沟通和协调提供了廉价而高效的工具，使这种变革顺理成章。 从这个意义上说，信息技术是促使组织结构变革的催化剂。 而组织的扁平化从激励和结构两个方面解决了人的问题，有利于更好的发挥信息技术的效能。 信息技术只能提高业务流程的速度，但业务流程的清晰程度和合理性则取决于设计和管理 信息技术能使信息方便、高效的存储、使用 、修改、积累和传播，从而为企业的经营活动发生由量到质的改善提供可能。 但我们不能过高的估计信息技术在这种改善中所起的作用。 那种认为只靠信息技术就可以解决企业所有问题的想法是危险的，也是不切实际的。 就信息技术与企业的业务流程之间的关系来说，就好象交通工具和路的关系。 信息技术的应用，只是使自行车变成汽车，而不能使弯路变成直路。 南辕北辙的寓言在企业信息化的进程中始终是一个很好的启示，也正是在这个意义上，“自动化了的混乱并不是更好的混乱，而是更快的混乱”。 我国的企业处于转型经济时期，相当多的企业，其业务流程是无设计 的，随意性很大的，管理基础非常薄弱。 在没有清晰的业务流程的基础上进行信息化，或者是由 IT 厂商照搬其它企业的业务流程设计，根本无法运行，变成了中看不中用的“花活儿”。 正因为如此，企业信息化投资与建设，必须与组织设计、管理流程开发紧密结合，这也是国际上成功的企业信息化，必须辅之以专业的管理顾问长期合作的原因所在。 从国内外企业信息化实施的经验来看，业务流程重组往往是企业信息化进行到一定阶段时必不可少的步骤。 业务流程重组，简单的说，就是全面的反思企业经营过程的各个环节，尽量减少重复的、不增值的环节。 在国外，对于 经营过程重组已经研究了若干年，现在已有比较成熟的方法和工具支持这种重组。 业务流程重组有时比单纯的引入信息技术。